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如何建立一支好的HR團隊
2020-05-26 11:33:44 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:56次 評論:0
 
 
當前,人力資源管理在各個方面發生了深刻的變化,HR在企業中的價值越來越高。但是,目前最大的問題卻是:很多公司的HR忙著打造公司的團隊,卻不知道如何打造強大的HR團隊。
 
到了最後,才發現問題的根源在於公司沒有建立起強大的HR團隊。
 
本節課,就來看看企業如何打造強大的HR團隊,HR從業者又需要具備哪些能力,才能勝任工作。
 
首先,我們來看看人力資源部門在一個企業裡究竟扮演什麼角色,承擔什麼任務。
 
人力資源管理的四種角色和五類任務
 
▍四種角色
 
角色
 
行為
 
結果
 
戰略夥伴
 
企業戰略決策參與者,提供基於戰略的人力資源規劃及系統解決方案
 
將人力資源納入企業的戰略與經營活動當中,使人力資源與企業戰略相結合
 
專家(顧問)
 
運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務,為企業人力資源問題的解決提供諮詢
 
提供組織人力資源開發與管理的有效性
 
員工服務者
 
與員工溝通,及時瞭解員工的需求,為員工及時提供支援
 
提高員工滿意度,增強員工忠誠度
 
變革的推動者
 
參與變革與創新,組織變革(並購與重組、組織裁員、業務流程再造等)過程中的人力資源管理實踐
 
提高員工對組織變革的適應能力,妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題,推動組織變革進程
 
基於上述四個角色,HR的工作可以粗略分為五類任務:
 
第一,參與企業戰略規劃。
 
HR首先要真正瞭解企業,瞭解企業在行業中之所以能夠生存和發展的成功關鍵,只有這樣才不會與企業主和業務部門有代溝。如果連溝通的平臺都沒有,自然難以發揮價值。
 
通過與企業主一起來規劃、厘定企業的使命和遠景,HR可以進一步瞭解企業未來的人才需求。
 
這就是簡單的人力資源戰略的思想,知道企業今天的需要,也知道企業明天發展需要什麼樣的人力資源,指引所有的人力資源具體工作的方向。
 
第二,推動企業變革。
 
企業在激勵的競爭格局下成功,需要在“沒有變壞之前”實施變革。HR應該是帶動變革的先鋒,運用目標與績效管理、薪酬重設計等,引導文化改革、流程再造等。
 
第三,為業務部門的人力資源管理提供顧問服務。
 
HR是與業務部門協同進行人力資源管理的,幫助業務部門發展績效,HRM可以贏得業務部門真心的理解與支持,才不會變成衙門式的部門。
 
傳統的人事部門素有門難進,臉難看,話難聽,事難辦的“美譽”,原因就在於只有管控,沒有協助。
 
比如對業務部門進行人力資源診斷,提出改善建議,或者與業務部門一同開發有效的培訓方式,都是説明業務部門解決作業瓶頸,提升績效的可用做法。
 
第四,擔任股東和員工橋樑。
 
在人力資源戰略和政策的制定與執行中,HR要始終秉持促進企業和員工雙贏的立場,做企業和員工之間的橋樑,更是員工意見的代言人。
 
就如培訓,不僅要考慮到企業的要求,也要兼顧員工未來發展的需求。
 
第五,操作層面的人事業務。
 
這裡面包括要懂人事法令、薪資福利、目標與績效管理等,更重要的是要理解各個人力資源管理模組之間的邏輯性。
 
HR有一個一貫性,也是環環相扣的,工作分析是招募的依據,也是培訓和績效評價的共有的平臺,薪酬的設計也緣於此,割裂地看,必將困擾多多。
 
接下來,我們來看下HR部門與業務部門,或者叫直線部門之間的關係。厘清了人力資源部門和直線部門的關係,才知道如何搭建人力資源部門的架構。
 
HR與直線部門的關係
 
HR與直線部門的關係,可以分為三個層次:
 
服務性支援:
 
服務性支援主要是由HR負責人力資源資料的維護、培訓的提供等。
 
諮詢性支援:
 
是指基於人事管理的專業知識,對直線部門在人力資源的作業決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單。
 
控制性支援:
 
示指在追求人事政策和作業的一致性和公平性的前提下,人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前,通知人事部門。
 
人力資源作業是每個管理者(包括班組長、部門主管、廠長或總經理)主管工作的一部分。而人事部門許可權和責任的大小,完全來自上級直屬實作單位的主管。
 
每個企業裡,HR對直線部門的支援,都應該包括上述三層,而且做的越好,公司人力資源管理效率越高,組織和人才績效也就越好。
 
接下來,我們看看人力資源部門如何的架構如何設置
 
基於不同價值定位的人力資源部門架構
 
服務性功能的人事部門
 
人事部門被安排為一個幕僚單位,在每個層級中都有人事單位,均由各級直線主管統一指揮監督。這種安排強調人事管理的服務性和諮詢性功能。(人事經理-人事課,人事課放在生產經理下面管理。)
 
控制性功能的人事部門
 
這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬於上級人事單位,僅受某種程度的直線部門的指揮監督,具有半獨立性的地位。
 
圖中虛線表示不完全的指揮監督權,這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業的公平性和一致性。(人事經理-人事課,人事課放在人事經理下麵條線管理。)
 
戰略性功能的人事部門
 
這種安排充分重視人力資源的重要性,基於人力資源管理的服務性、諮詢性和控制性功能,視部門本身為直線管理者的戰略合作夥伴(Strategic Business Partner),直接影響企業的表現和成果,屬於企業最終競爭實力的重要來源,而不是一個次要的只是處理檔和事務性工作的傳統部門。(人力資源經理-人力資源課)
 
當然,很多時候,我們搭建人力資源部門的架構,不僅僅要根據對這個部門的定位,還要考慮公司整體的發展階段,下面我們再來看看企業在不同發展階段,應該組建什麼樣的人力資源部門。
 
基於企業不同發展階段人力資源部門架構
 
隱性人力資源組織結構
 
這是企業早期所採用的人事管理的方式。在這種結構中,人事管理主要由老闆擔任。這種企業沒有規範的財務、人事和生產制度,一切由經理說了算。
 
這時企業不會太重視人力資源管理,老闆與員工之間由一種非正式的,或者說更加私人性質的關係來維繫,企業人力資源管理水準在很大程度上由老闆的人力資源管理觀點與個人作風決定。
 
這是人力資源部門的低級階段,這個時候的人事行政部設置1-2個專員,主要負責薪酬、考勤、社保和少量招聘工作。
 
接下來,人力資源部門發展到了初級階段:
 
各個業務模組的組織結構已逐步建立起來,公司人員一般處於100-200人,這時人力資源部的日常性工作已由專人負責,如招聘工作、工資核算等。
 
公司繼續發展,人力資源部門的架構也到了中級階段:
 
人力資源部門各職能更加健全,分別設置招聘、考核、薪酬管理、人事服務、員工培訓等職責崗位。
 
而對於一個已經成熟的企業,人力資源部門的架構也處於高級階段:
 
設置了人力資源總監、人力資源部門經理,其下分設人事主管、人事專員、人事助理等崗位,分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓、企業文化建設等工作,全方位支持企業經營運作。
 
人力資源管理工作逐漸成為支持支持公司戰略發展的重要部門。
 
而從初級階段開始,人力資源部門的架構基於上述工作內容和分工,也出現了不同的模式,主要由以下幾種:
 
1. 直線式人力資源部組織結構
 
隨著企業的發展,人力資源管理在企業中變得越來越重要,出現了專門的人力資源管理部門。
 
這類企業採用直線式管理,其人力資源管理職能往往歸於企業的行政部門。
 
這種結構一般在小型企業中較為常見。
 
在這類企業中,人力資源管理對企業的成功與發展沒有決定性的作用,人力資源管理往往停留在人事管理階段。(行政部經理-人力資源主管-雇員)
 
優點:由於企業規模較小,經理可以較好地運用其個人的魅力去鼓舞每一個員工,使企業內部形成一種良好的協同合作氛圍。企業人力資源管理方式靈活,一般關係融洽,管理中重視人的因素。
 
缺點:人力資源管理的某些職能如員工開發容易被企業忽視。
 
此外,人力資源部往往不太受重視,更多的是從事例行的人力資源管理工作,如工資福利等的確定與發放,員工人事檔案的管理等。
 
2. 直線職能式人力資源部組織結構
 
國內外大多數企業的人力資源部採用的是直線職能式組織結構。
 
這種結構的出發點就是將人力資源管理各類職能細分,各部門分管人力資源管理的一部分功能,這樣可以使人力資源管理更加有效與系統,人力資源管理的職能能夠得到更加充分的發揮。
 
(總裁-人力資源管理副總裁-(招聘部經理、薪酬部經理、員工培訓部經理、安全部經理、勞動關係及員工部經理))
 
美國的Allied-Signal公司人力資源部組織結構
 
優點: 人力資源管理受到了較大的重視,人力資源部門成為企業的主要部門。在這種人力資源管理組織結構中,各類職能都有專人負責,有利於提高各職能的工作品質,人力資源管理的程式性與規範性大大增強。
 
缺點: 每種職能並重,缺乏按職能的優先順序控制,難以協調。同時這種人力資源管理方式的橫向聯繫不強,有時會與其它部門發生利益衝突。
 
除此之外,人力資源管理的執行從最高層到普通員工所經過的層次過多,成本較高,效率較低。
 
3. 矩陣式人力資源部組織結構
 
矩陣式人力資源組織結構往往出現在“部門專業化經營”的企業中,包括產品專業化經營、區域專業化經營等,這時企業人力資源管理經營靈活,需要與各部門配合、協調實行不同的策略。
 
採用這類人力資源部組織結構的企業一般對人力資源管理十分重視。
 
(總裁-人力資源管理部(獨立於各個區域))
 
在事業部和大區的人事行政管理是矩陣式的組織模型,在北京地區事業部中,每個事業部設有一名人事行政經理,全面負責本部門人事行政工作。
 
在北京以外大區中,每個大區設有一名人事行政總監,每個分公司設一名人事行政經理,而辦事處不設專職人事行政人員。
 
優點: 企業各部門可以根據本部門的情況,實行不同的人力資源管理策略。在這類企業中,企業經營策略的制定可以充分考慮人力資源管理的因素,並且可以降低企業人力資源管理的成本。
 
缺點: 企業由一維控制變成兩維控制,使部門管理與人力資源管理之間的衝突增多,協調工作量增加。
 
4. 網路式人力資源部組織結構(1/2)
 
隨著企業的進一步發展,特別是八十年代以來國際企業的出現,企業規模逐步擴大,子公司、分公司的數目增加,有些企業開始採用網路式的人力資源組織結構。
 
【瑞典HRM總部、北美洲區HRM部、拉丁美洲區HRM部、亞洲及大洋洲區HRM部、歐非中東區HRM部】
 
愛立信擁有10萬多名員工,遍佈全球140多個國家, 全球的愛立信人力資源機構結成一個大網路,各大市場區域的人力資源機構分別結成子網路,子網路下以區域為基礎再分出小網路。
 
瑞典總部的人力資源機構居於網路中央,主要根據公司文化及戰略思想,設計出統一的人力資源理念及政策框架。
 
在愛立信人力資源部,各網路單元之間以先進的技術手段保持暢通的資訊交流,在交流中彼此充分瞭解網路內外人力資源的狀況,由本級網路相關人員成立專案組,組長由大家推選。
 
小組成員按計劃分別獨立工作,每三個月正式聚會一次,共同研討問題,最終拿出方案。方案經網路負責人確認後,由專案小組負責在網路單元內進行推介,不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網路。
 
網路式人力資源組織結構適合規模很大的企業,特別是適合國際企業。企業內部要有先進的內部通訊手段與溝通手段。
 
各個單元之間可以更好地掌握市場動向,以適應瞬息萬變的市場和環境,從而持續取得更快的增長和更佳的業績。
 
憂點: 可調動各級人力資源管理人員的積極性與創造性;同時便於高層人力資源管理者總體把握企業人力資源管理狀況,便於控制人力資源管理的執行。
 
缺點: 機構重疊,造成資源的浪費,人力資源管理成本較高;人力資源管理受技術限制大,中小企業往往無力實施
 
5. 虛擬式人力資源部組織結構
 
由於企業經營環境變得空前激烈,產品的更新換代越來越快,這樣企業的經營風險也隨之增大。
 
不少過去“大而全”、“小而全”的企業很難適應這種變化,於是為了在競爭中取勝就出現了虛擬式的人力資源部組織結構,也就是把人力資源部分職能交由其他企業進行管理的組織形式。這種結構可以發揮各個企業的專長,把各個企業的競爭優勢結合在一起,更好地完成原先一個企業的所有職能。
 
下面是一份美國企業虛擬人力資源部門調研表,大家看下會發現,很多美國企業將近50%的人力資源工作交給了虛擬人力資源部門。
 
業務領域
 
小型企業
 
中型企業
 
大型企業
 
全部企業
 
虛擬業務所占的比例
 
工資發放
 
4.00
 
3.45
 
2.92
 
3.33
 
43(62%)
 
福利
 
3.00
 
2.63
 
2.50
 
2.58
 
52(75%)
 
培訓
 
2.50
 
2.75
 
2.19
 
2.37
 
45(65%)
 
HR資訊系統
 
1.56
 
1.59
 
1.55
 
1.55
 
21(30%)
 
薪酬
 
1.37
 
1.32
 
1.41
 
1.34
 
12(17%)
 
招聘
 
2.11
 
1.75
 
1.52
 
1.75
 
35%(50)
 
全部公司數目
 
21
 
24
 
24
 
69
 
69
 
虛擬式人力資源部組織結構適合各個類型的企業,其優勢在於把非戰略性的人力資源管理職能外包,一方面提高人力資源管理的效率,享受規模經濟的低成本,減輕企業的管理負擔;一方面又分散了公司經營的風險。
 
但是把人力資源管理的部分職能外包容易引起本企業員工的不滿,也容易使企業的人才機密外泄。採用虛擬式人力資源部組織結構的企業一般把人力資源管理中核心的職能掌握在企業手中,而外包企業只負責完成前期工作或者例行的工作。
 
很多時候,我們一直弄不明白,為什麼歐美的企業管理那麼好,本土企業怎麼都做不好。
 
其實,從宏觀角度來看,歐美企業有非常完善的配套的服務體系,有很多機構專門為企業服務,説明企業具備成長所需要的能力,這裡我們在後面的企業如何借助外腦成長的相關課程裡,也會提到。
 
人力資源部門內部崗位分工
 
現在大多數的企業,人力資源部門內部的崗位和職責劃分是按專業職能劃分的,比如常說的六大模組,招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關係作為不同的職能板塊。根據這個思想,通常會將人力資源部門應該履行的主要職責劃分為:
 
人力資源規劃
 
配合公司戰略,制定公司人力資源規劃和方針政策,提出公司3-5年的人力資源戰略
 
建立和執行公司的人力資源管理政策和制度
 
組織結構設計和崗位設置
 
根據公司發展狀況,對公司組織結構進行設計和調整
 
人員調配
 
根據組織結構及人員變動情況,調配人員;優化公司的人力資源配置,提高公司人力資源的有效性
 
人員招聘
 
根據各部門用人需求,負責公司的人員招募,組織人員的甄選和錄用
 
培訓開發
 
制定員工培訓計畫,組織員工培訓,組織培訓效果評估
 
績效管理
 
制定、監控和管理公司的績效管理體系
 
薪酬管理
 
建立、實施和管理公司薪酬與福利體系
 
員工關係管理
 
建立公司和員工的溝通管道和方法;管理員工的勞動合同
 
企業文化建設
 
組織對公司文化的提煉、傳播,提高公司凝聚力
 
人力資來源資料庫建設與管理
 
建立相關行業專家資料庫,為解決公司的人力資源問題提供資訊
 
我們在前面的課程中提到,這種劃分是基於六大模組的知識體系來進行的。缺點是人為的將人力資源工作的整體性,切割為彼此孤立的幾個模組,容易造成工作協同性差,甚至形成角色缺位。
 
但這種方式,依舊是目前最常用,職責邊界最容易劃分清楚的崗位設置方式。
 
建議很多剛開始建立人力資源部門的,並且沒有一位非常專業的HR負責人的公司,依舊用這種模式。
 
當然,如果企業比較大,對創新和人力資源服務比較依賴,而且企業內部HR負責人或者團隊也比較專業,可以採用“人力資源三大支柱”理念,對HR部門內部人力資源職責進行分工。
 
三支柱模式,本質上是基於對企業人力資源組織和管控模式上的創新。改變了傳統意義上的HR 的組織架構是按專業職能劃分的,比如常說的六大模組,招聘、培訓、薪資福利、績效、員工關係作為不同的職能板塊。
 
(業務夥伴:HRBP;領域專家:HRCOE;標準服務提供者:HRSSC;)
 
三支柱主要有三個部分:
 
1. 人力資源分享服務中心(HRSSC):將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理。
 
比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事資訊服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、諮詢服務等集中起來,建立一個服務中心來統一進行處理。
 
2. 人力資源業務合作夥伴(HRBP):是人力資源內部與各業務經理溝通的橋樑。HRBP既要熟悉HR各個職能領域,又瞭解業務需求,既能説明業務單元更好的維護員工關係,處理各業務單元中日常出現的較簡單的HR問題,協助業務經理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。
 
同時,HRBP也能利用其自身的HR專業素養來發現業務單元日常HRM中存在的種種問題,從而提出並整理發現的問題交付給人力資源專家,採用專業和有效地方法更好的解決問題或設計更加合理的工作流程完善所在業務單元的運營流程。
 
3. 人力資源專家(COE):主要職責是為業務單元提供人力資源方面的專業諮詢。
 
包括人力資源規劃、人事測評、培訓需求調查及培訓方案設計、績效管理制度設計、薪酬設計和調查等專業性較強的工作,同時説明HRBP 解決在業務單元遇到的人力資源管理方面的專業性較強的難題,並從專業角度協助企業制定和完善HR 方面的各項管理規定,指導HRSSC 開展服務活動等,相當於人力資源分享服務中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團”。
 
三大支柱的人力資源管理模式,我們後面會有專門的課程,目前騰訊、華為等知名大型企業,均採用這種方式搭建HR部門。
 
如果您的企業規模不大,但傳統人力資源部門職責分工方式,確實不適合你的企業,我們推薦一種基於“三大支柱”模式的思想,但又考慮了企業規模和HR團隊能力的一套新的,我們稱之為“線性人力資源模式”。
 
這種模式特別適合中小型企業,尤其是發展速度比較快的企業。這種模式最開始由伽然公司創造,並在其企業內部實踐應用,效果非常不錯。
 
線性人力資源模式
 
這種方案裡,人力資源部內部不再出現橫向劃分的招聘、績效、培訓等崗位。而是根據企業內部業務,以及人力資源管理物件,將崗位分為諸如:銷售HR,技術HR,客服HR等。
 
每一個HR崗位,或者每一個小組的HR,專門負責一個業務部門的人力資源的招聘、面試、績效、培訓等全部事宜。從而實現了一個HR或者一個HR小組,對一個業務體系下的人員全程負責,全程跟蹤的管理模式。這樣的模式下,HR和員工形成一種類似導師和學員的關係。
 
極大的減輕了業務部門或者說直線部門經理,在人力資源管理方面的工作量和壓力。也特別適合中國本土企業多數業務部門缺乏人力資源管理意識和能力的現狀。
 
上述這些人力資源部門組織結構方式,不同的企業,可以根據自己的特點,結合使用,基本上任何企業的人力資源結構,都是基於上述模式搭建。後續的課程中,我們會詳細講解前面提到的各種組織結構和分工模式。
 
HR應該掌握的知識
 
接下來,我們來談談HR應該掌握的知識。
 
一個自己創業的大學同學,公司發展勢頭不錯,員工人數快上百,管理上漸漸有些問題浮出水面,於是他想找一個“比較專業的HR”,我們問他在“專業”這個問題上有什麼特殊或具體的要求,他答:有工作經驗,擅長溝通,富有親和力,其他的沒啥要求。
 
這就是大部分管理薄弱的公司在招聘HR人員時的通用準則。發佈崗位資訊時就三條:一,有相關工作經驗;二,富有親和力,三,擅長溝通。
 
有些公司會加上諸如:執行力強,品相端莊之類的要求。
 
有工作經驗和等著跳槽的HR,市場上一抓一大把,而富有親和力與擅長溝通,對於HR任職者來說,的確非常關鍵,但實際上這兩項均屬於必備素質,也是對HR從業人員的基本要求。
 
100份HR人員的求職簡歷,99份都會在自我評價中標明這兩條。
 
而縱觀現代社會的人際相處,哪行哪業不需要溝通呢?所以,親和力和溝通能力實在不能作為加分項,而“富有”和“擅長”這樣的定性描述也實在難以考量和評價其實際的水準與高度。
 
招聘一個HR,連HR應該具備什麼標準都弄不明白,這不是兒戲嗎。
 
下面就從一個專業化的HR角度出發,來談談作為一個HR,除了工作經驗與所謂的親和力/溝通力/責任心/執行力以及個人形象等諸如此類難以具體衡量的基本素質之外,所應該具備的硬性知識結構體系。
 
【專業知識】
 
1)HR戰略與企業文化:根據企業的發展規劃,診斷企業現有人力資源狀況,結合企業經營發展戰略、考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計,如何把HR戰略與企業文化緊密地結合起來。
 
2)組織結構設計:根據企業戰略目標、資源狀況、現有的核心流程以及同行企業的最佳實踐模式,分析公司的組織結構,設計企業組織機構。
 
3)流程分析與流程再造:流程是組織內部的從供應商到客戶的價值增長過程,流程的有效性與效率將直接影響到組織的有效性、效率與客戶滿意度。
 
4)工作分析:工作分析是人力資源管理的一項傳統的核心職能與基礎性工作。一份好的職位說明書無疑是一幅精確的“企業地圖”,指引著人力資源的方方面面。
 
5)基於戰略的績效管理:績效問題是任何公司都面臨的長期挑戰,HR必須掌握績效管理與績效目標分解的工具、方法;績效制度設計與基本操作、績效目標設定與分解等相關知識。
 
6)全面薪酬戰略體系:薪酬的不同的要素該如何正確的組合才能有效地發揮薪酬的作用;薪酬管理有效支持公司的戰略和公司價值的提升的方法和工具。
 
7)能力管理:建立素質模型,將素質模型應用到人力資源管理的不同領域,從而真正將人力資源管理回歸到建構組織能力和人力資源開發利用上。
 
8)招聘:制定人才選擇戰略,進行準確的工作分析和勝任特徵分析,有效的人力資源分析與規劃,應聘者的專業技能及綜合能力的評估;對招聘成本的評估。
 
9)培訓體系的建立與管理:培訓是促成“以人為本”的企業文化的重要手段,制定有效的年度培訓計畫是HR人員面臨的嚴峻挑戰。
 
【勞動經濟學】
 
作為經濟學的一個分支,勞動經濟學側重於從宏觀角度對人力資源的供求、成本、效益等問題進行經濟學的分析,而作為微觀層面的企業人力資源管理,要想達到一定的科學性與實際效用,必須將勞動經濟學作為理論基礎。
 
【管理心理學】
 
人力資源管理說到底,人是核心,尤其隨著時代和社會生產力的發展,現代人力資源管理更加強調人的作用,如何激發人的潛能,如何調動人的積極性,如何讓團隊成員互容互補,如何判斷應聘者與本企業崗位之間的匹配度,如何讓員工對組織產生並保持忠誠……一系列的問題都離不開有關人性和心理的研究。
 
既然是研究,就絕不僅是主觀或直覺上的臆想與猜測,雖然敏銳的直覺對於管理者而言非常重要,但用於計畫實施的依據更應該建立在科學的調研與規範的測量之上。
 
而對於企業來說,以心理測量理論為基礎的員工素質測評幾乎貫穿了人力資源管理的始終,無論是招聘錄用、績效考核、還是幹部的選拔與員工的職業生涯管理。
 
【組織行為學】
 
如果說心理學在人力資源管理上的應用主要體現在對於員工心理與素質的測量之上,那麼,組織行為學更加突出的是通過對於人的行為與心理的研究,揭示出其中的規律,並以此來引導個體和團體的行為指向組織的預定目標。
 
從泰勒的科學管理至現階段的權變管理理念,組織行為學從行為科學的角度,重點研究個體行為對於組織績效的影響以及二者之間的關係。
 
而隨著“以人為本”的現代人力資源管理理念的深入,這門學科越來越重視有關工作滿意度,心理契約、組織文化與組織承諾,工作與家庭的平衡等方面內容的研究。
 
【人力資源統計學】
 
人力資源管理的科學性與有效性很大程度上取決於對相關資料與資料的統計分析,以薪酬為例,我們都知道員工薪酬要保證兩個基本原則:一,對內公平,二,對外公平。
 
如何實現外部公平即如何讓員工的薪酬在符合外部市場薪酬水準的基礎上具有一定的競爭性?
 
很多企業是從口頭打聽或外部機構得來的薪酬資料中直接估摸一個標準出來,其實如果懂一點統計學的知識,就可以利用科學的方法對調查資料做統計分析,這樣得出的結果不僅具有較強的專業性,拿到高層面前彙報時也顯得有理有據。
 
【市場行銷學】
 
現代社會,行銷無處不在。對於企業人力資源管理來說,向外面對的是人才供應的管道與市場,向內面對的是各個業務部門以及希望看到人力資源部門有所產出的公司高層。
 
人才供應管道很多,市場上求職的人士更多,但找人卻越來越成為企業HR的頭等難題。水往低處流,人往高處走,不管是80後、90後、還是躍躍欲試的00後,各類求職者們在企業實力的基礎上越來越看重企業的口碑與社會形象。
 
那麼,如何吸引人才選擇你的企業,在人才競爭愈演愈烈的當下社會,行銷學在人才招聘中的使用尤顯重要。
 
而對內,如何使業務部門認可、支持、並在實際行動中積極配合HR部門的工作,如何讓企業的高層領導重視人力資源管理,不僅願意撥予更多的經費預算,更加視人力資源管理為企業管理的核心、是企業贏得核心競爭力的保證——從人力資源管理自身出發,不僅需要任職者具備相應專業素質,也需要具備一定的自我行銷能力。
 
【工業工程學】
 
工業工程學與組織行為學幾乎同時起步,而隨著發展的推進,工業工程學逐漸形成以降低成本,提升勞動生產率與產品品質,追求最佳整體效益為目的的專業性學科。
 
它是從微觀管理出發,綜合技術和管理,強調系統整體的優化。
 
如果說行為科學是從社會學和心理學的角度研究管理,那麼工業工程則偏向於運用自然科學、技術科學以及人類工程學的一系列原理和量化技術去研究如何改善管理。
 
顯然,對於企業HR來說,要求系統和精深掌握這門學科的知識顯然不太現實也無這個必要,一來時間和精力有限,二來很多稍大一點的企業都會建立自己專門的IE部門,有專業人士去研究這個問題。但是,作為一名高能型HR,起碼還是要略懂一二的。
 
【法律法規知識】
 
這個不用解釋太多,別的不說,起碼像勞動法、勞動合同法、勞動爭議調解仲裁法、工會法、就業促進法、港澳臺和外國人的有關就業規定、婦女權益和未成人的保障保護法,社會保險法等以及一系列與之相關的實施條例、司法解釋、地方性法規等等這些與工作直接相關的必須有所掌握。
 
尤其勞動法和勞動合同法,對於HR管理人員來說,相當於基本法,不說必須做到倒背如流,也不能在涉及到相關問題時還靠臨時查閱或者在微信群裡到處問吧!
 
【財務知識】
 
今天的HR人員,不僅要懂業務,還要懂得財務。高能型的HR,不僅體現在專業性與全面性上,更加體現在產出與效益上。只會花錢的HR是很難獲得老闆的重視與信任的,作為一個高能型HR,應該向老闆明確分析花錢和掙錢的關係,努力將人力資源工作的成本表做向利潤表。
 
除此之外,通過對財務的瞭解,判斷公司接下來的業務策略,也有助於與業務部門保持同步,並加深理解老闆的決策處境。事實上,在企業發生戰略調整的時候,不懂得業務和財務的HR是很尷尬的,不僅給不出實際的支持方案,而且容易陷於被動。
 
【領導科學與藝術】
 
領導作為一個動詞,既講究科學,也講究藝術,科學比較好理解,有原理和規律可循,但藝術則是見仁見智的東西,不過基本上需要建立在科學的基礎之上。那麼,為什麼HR需要瞭解領導科學與藝術呢?可以用“知己知彼,百戰不殆”來解釋。
 
對上,我們需要瞭解上級領導的心理和習慣,從而使彙報工作更加順暢,更加易於理解他們的決策甚至主動促使他們做出決策,從而讓領導更加信任我們,願意放手讓我們去開展工作;對下,我們需要掌握下屬的特徵與動態,以更加有效的方式去約束與激勵他們,使他們更快更好的完成工作目標從而提升部門工作績效;而對於平級,需要我們去協調、配合、爭取支持、化解爭議……層層關係的處理都離不開領導的科學與藝術。
 
總之,人力資源管理始終是圍繞著人的管理,人是極其複雜的一種生物,尤其隨著現代社會的發展,人的要求越來越高,人的想法也越來越多,在基於對人的管理這一核心工作之外,HR的工作還涉及到其他方方面面,這就要求作為一名HR高手來說,不僅要做到本領域的專業性,還要在一定程度上成為一個雜家。
 
人力資源管理者的素質模型
 
素質——驅動工作者產生優秀工作績效的各種個人特徵的集合,它反映了可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。
 
人力資源管理者素質模型——旨在揭示優秀的人力資源管理者與績效水準一般的人力資源管理者之間在個人特徵上的差異。
 
每個企業對HR的要求或多或少會有所不同,所建立的HR素質模型自然也不同。但有一些素質卻是通用的,這些通用的素質模型,主要包括五個主要領域:戰略貢獻、個人可信度、HR實施能力、業務知識和HR技術。這五個領域共包括15個要素。目前許多優秀的企業為HR崗位建立的勝任力素質模型,都是基於這五個領域進行細化的。
 
為了方便大家在自己的企業內部建立HR素質模型,快速瞭解HR應該有的勝任力標準,我們本課程附送了一些知名企業的,以及通用的HR素質模型庫,方便大家工作中應用。
 
個人可信度
 
人際能力
 
取得績效
 
溝通
 
戰略貢獻
 
HR的實踐
 
員工管理
 
學習組織設計
 
HR信息化
 
 
 
文化管理
 
業務知識
 
 
 
新一代HR的勝任能力
 
 
 
誠然,人力資源從業者作為管理者的一份子時刻受到企業整體管理水準低下的困擾:高層缺乏戰略設計、缺少應有的管理資料、市場預測不準確、企業生命週期短等,但我們應該看到這是一個全體管理者提升和發展的過程,人力資源從業者作為職業經理的代表也應儘快認識到自身不足,本著塌實進取的精神充實自己,不斷學習。而企業,也需要儘早明確本公司HR應該有的能力要求,並為之提供培訓和學習支援。
 
人力資源部門最大的責任和價值貢獻,就是讓企業負責人不用被組織和人才管理工作困擾,可以放手去經營業務。HR們的一切工作,都必須以這個為目標。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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