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什么是量化型組織?
2020-05-27 16:35:15 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:53次 評論:0

英國著名數學物理學家、熱力學家開爾文勛爵說過一段話。
開爾文說:“當你可以度量你所說的內容,并且用數位表達出來時,你就能真正地了解它;如果你不能衡量它,不能用數字表達,則說明你在這方面的知識是不足的,對它的了解就是模糊的;如果它是模糊的,就不能清晰的討論它。無論你說的和什么相關。”
這段話后來被簡化成“如果你不能量化它,就不能很好的表達它;不能很好的表達它,就不能很好的解決它”并廣為流傳。
除了這句話外,開爾文還說過另外一段話“在物理世界中,學習任何一門學科的首要步驟是找到數位計算的原理和實用的方法來度量與之相關的某些特質。”
這段話背后想要表達的觀點是“量化才是硬道理”、“量化地表述”是認知的開始。
這些觀點在企業經營范疇內,對于管理學而言,同樣適用。
能對企業運營狀況進行精確的量化描述,并以此作為溝通、討論、分析、決斷的出發點,是西方企業經營管理水平不斷提升的重要原因和基礎。
同樣也是國內幾十年以來企業管理水平一直無法在整個社會層面上全面提升的重要原因。
如同中國擁有長久的歷史,燦爛的人文哲學文化,卻在科學方面落后于西方。
因為我們對數字不重視。我們的文化中偏愛用主觀和感召去判斷,而非用量化的數字科學去表達,無法更好的洞察內在的規律和本質。
量化型組織定義
量化型組織是基于量化管理思想和方法,使用系統、科學、量化的手段對組織內的各種信息和管理物件進行量化描述、評估、分析,并基于這些結果對企業做出決策和規劃,從而讓企業發展處于有序、透明、和有效的控制中的組織形態。
它涵蓋企業戰略制定、組織體系建設、對具體工作進行量化管理等企業管理的各個領域,是一種整體解決企業問題的系統性的量化管理理論。
量化型組織的本質是以數位為基礎,用數學的方法來考察和反映企業的運動狀態和現狀,對企業運營中關鍵的決策點、任務進展和企業發展的規模、目標實現的程度等做出精確的數字描述,讓企業從平面的變成立體的,讓管理者更容易看到企業背后的規律和趨勢,從而為后續采取各種管理手段和對策提供支援。
企業組織的各個部分互相關聯,互相制約,共同組合成一個有機的整體,量化型組織能用數學的方法,反映這個有機整體的“健康狀況”并作出調整,從而使企業管理系統像一部精密的機器有效的運作。
對企業進行量化管理是目前在國際上最為成熟的一整套企業管理模式,是“各種企業管理模式的基礎”。
它從根本上回答了建立“百年企業”的“原始依賴”是什么。
歐美著名院校,諸如杜克大學的經管課程,均將量化管理作為經管管理的基礎課程,可見其在現代企業管理中的重要地位。
量化型組織的內涵
在管理中我們講到很多企業的問題是管理信息量化不充分。
但多數企業認識不到,反而會認為對自己企業的情況了解的一清二楚。
其實這些企業管理者產生了三層誤解。
第一層誤解是他們所講的清楚,是企業中本來就是以量化形式存在的資料,比如銷售額,利潤等,這是最容易被量化的,最淺層次的量化。
但企業運營中有很多深層次的,和財務非直接相關的,但對企業管理非常重要的管理信息,這些信息有沒有量化,也不知道怎么量化。
第二層誤解是企業中某一個部門掌握的量化的信息,我們企業的其它各個職能部門是不是都能及時獲取。
這才是現行企業管理中普遍存在的信息量化問題。
第三層誤解是狹隘的將企業量化管理理解成目標管理、考核管理,這是對量化管理最嚴重的誤解。
量化型組織不是僅僅指企業的生產經營各要素都用數字表示或者考核,這不是量化型組織的內涵,什么是量化型組織的內涵呢?
讓組織的每一個員工,無論這個員工的崗位是什么,素質如何,他都能在任何時間、任何需要的情況下,將他需要的信息與其它信息區分、理解、表達出來。
量化型組織是必選項,而非可選項。
就目前的多數本土企業管理研究而言,管理的核心可以歸納為一個字“悟”。
“只可意會,不可言傳”道出了“悟”的作用、“悟”的能力。
企業管理是一個嚴謹的工作,日常管理中,我們需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息,而用“悟”就顯得落后和粗放了。
靠“悟”進行信息傳遞,不對信息進行充分的量化是無法保證傳遞的信息是準確的,也無法讓組織整體有效運轉。
現在很多企業期望讓人力資源部門成為業務部門的伙伴,成為戰略推動者。
很多企業負責人為此投入巨大的熱情給予人力資源部門支持,但結果事與愿違。
人力資源部門總也擺脫不了“后勤”的既定身份。
原因何在?銷售部門的詳細銷售量化結果,人力資源部門沒有;公司財務運營量化資料,人力資源部門沒有;各業務部門員工行為和工作成果量化資料,人力資源部門沒有。
這種情況下,人力資源部門怎么建立對企業的全面認知,如何建立對企業任何一名員工的認知,連基本的認知都做不到,人力資源部門怎么支持業務和戰略?
難道非得讓人力資源部門去業務部門呆個一年半載?即使這樣做了,這種完全靠“悟”和“觀察后而產生的直覺”又又多大的價值和準確性?
同樣,很多企業為了激發活力,發揮每個人的價值,開始放權給員工,尤其是各個部門的管理者。
結果每次管理會議,當需要對某些事情討論并做出判斷和決策時,老板看到的最多的還是各個部門的一臉懵懂。
國際上很多優秀的企業,這些企業總能快速抓住市場,滿足客戶需求,塑造出品牌的高知名度和客戶忠誠度。
而能擁有這樣的市場地位和競爭力,是因為企業有優秀的團隊,有嚴謹的信息傳遞和決策系統,有高效的管理機制。
但是這一些都是建立在對信息的量化基礎上。
無論是扁平化組織,還是流程再造,又或者其他很前衛很先進的管理思想,對企業的量化是一切企業治理方法的基礎和依賴。
Google的高管們就經常在在公開場合說:“如果你不能評估它,你就無法改進它。”
國內知名企業華為也將量化管理作為管理的基本功長期推進和優化。
量化型組織的價值
1. 讓管理變得可描述、可溝通、可理解
不量化的溝通,等于制造矛盾。很多企業管理會議上,經常會發現無法對一個提議或事情做出清晰而快速的判斷。
比如,公司培訓部門剛推出了一個新的培訓課程,大家開會討論這個課程是否有價值,培訓效果如何,從而決定下一步是否要繼續這個課程的培訓。
這個會議會什么樣的狀況?多數情況下是,你一言,我一語,有說這門課不錯,效果很好,培訓很有收獲的,也肯定會有人說這門課不行的,還有的會談到老師上課技巧不好,或者培訓形式不好等等。
最后一定是一團亂麻的信息,這樣的會議是無法做出決策的,即使做了,這個決策在大家心里的認同性也無法統一,因為所有人對這門課程還是沒有一個清晰的認知和理解,做出的決策自然大家“無感”。
怎么解決這個問題?我們可以將一門課程,用一個數學公式來描述。
有價值的培訓=有效的內容*有效的培訓方式*有效的培訓落地,每一項滿分一份,將每一項的得分相乘,得到一個分數,就是這門培訓課程的價值。
這個時候的溝通邏輯是這樣的:首先,大家明確了一個課程有價值的標準,并且這個標準是結構化的。
其次,明確了這個課程的標準之間是乘數關系,也就是說每一個標準的還壞都對其他標準的結果有一個放大的效果,因此要重視每一個標準的實現。
最后,團隊要明確而統一一個課程,要達到什么標準才是合格的培訓課程。
在此基礎上,企業內部再有關于一個課程是否好,是否要采用的溝通,應該是這樣的:這門課經過評估,價值分是0.8,我們的標準是超過0.6即認定為有價值的課程,因此這個課程可以繼續。
并且也可以很清晰的了解到,這門課哪里做的不好,需要提升。
比如:內容和培訓方式都是評估為1分,只有培訓落地方面得到了0.8的評分,所以這方面要考慮如何提升。
量化,可以讓主觀的、只能靠感覺來評判的培訓課程,變得更加容易被理解、討論、描述。
再比如,一家500名員工的企業,一次管理會議上,人事部門提出要增加人事部門的人員,并且給出了一堆理由,無非就是人手不足,忙不過來等等。
而這個時候各個部門的管理人員,都在嘀咕:人事部門人員這么多了,還要招聘啊,多浪費成本啊,忙不過來是自己管理造成的吧。
問題出來了,到底人事部門要不要招人?忙不過來到底是什么原因?
如果這個時候我們能引入一個資料:人力資源部門員工占比,即人力資源部門員工數量與公司全部員工數量的比率。
并且與同等規模的同行進行橫向比較,或者有優秀的標桿企業比較,那么很快就會得出人力資源部門到底是否缺人手。
企業在發展中,一切的問題都是新問題,而量化可以讓很多問題有一個清晰的標尺和指引,從而讓我們準確理解這些問題。
量化,可以讓企業日常管理,變得更加容易被理解、溝通、傳播,是決定企業內部溝通、會議、決策等是否高效的基礎和保障。
2. 量化讓組織績效更容易被管理
績效管理讓很多企業頭疼。今天看到某知名企業采用了KPI,企業也引入;明天看到火得一塌糊涂的OKR,企業也火急火燎的引入。
結果要么不了了之,要么內部怨聲載道。無論采用什么樣的考核方法,結果都不盡如人意。
問題的根源出在不管采用什么樣績效管理制度,而企業缺乏量化的能力和基礎。
1)不清楚績效目標,企業發展的方向和目標,無法通過有效的合理的量化明確,造成組織內部對績效目標的理解不一致。
2)績效目標的跟蹤無法清晰的量化和準確的描述,企業不具備對目標進行跟蹤的機制和信息鏈。
同樣,績效管理做不好,人才選拔提拔也自然做不好。
因為只有用資料說話,才不會亂獎懲一個人。憑著感覺評判,注定是胡里胡涂。
3. 量化型組織能實現對戰略的有效管理
量化型組織對戰略管理,以及相應的經營績效的影響是巨大的。
根據美國麥楚斯咨詢公司對來自不同國家不同組織的兩百多名高級經理調查表明,在59個量化型組織中,有97%的公司通過取得了巨大的成功。
每個公司歷史財務資料反映出來的投資收益率、資產報酬率等指標都顯示出與量化管理的緊密聯系,通過研究還發現,量化型組織的投資收益率為80%,而達不到量化型組織運營體系組織的投資收益率為45%。
量化型組織在戰略的一致性性方面表現優異。多數企業,因為缺乏對戰略的量化描述和表達,企業的高層管理者很少在戰略上達成一致。
根據《Across the Board》上的一項研究表明,在所調查的經理人員中將近有40%的經理人員認為在企業上缺少基本的一致,如果企業高級管理人員并不知道企業內部存在分歧,或者知道也不愿意公開承認,那么真正的分歧可能會更大。
如果高層沒有在企業戰略上取得一致,就很難保證對戰略承諾、資源利用取得一致,對主要的創意提供優先權或制定統一的運作計劃。
量化管理有助于解決管理者對戰略概念上的爭執和不明確。
量化型組織為溝通戰略和關鍵價值提供一種通用語言。
對于企業戰略的理解從高層管理者向下傳遞是一種過濾,會迅速弱化。研究表明,平均40%的員工表明他們并沒有真正理解公司的戰略。
而實施量化管理的公司在戰略溝通方面做得比較好,量化的目標提供了一種準確的語言來描述企業的價值概念,企業是什么,要達到什么目標以及如何實現。
尤其是對于扁平、低控制的組織結構而言,量化型組織能把各個單位聯系在一起。
這對目標、價值和工作標準以及績效反饋提供了溝通,使得意見不同的單位保持一致。
量化系統還能夠從全域上把握各個單位思路和支援整體的使命和戰略。
4. 量化型組織能形成更好的團隊協作,并使得企業整體協調一致
高層管理人員需要知道各個部門的行動是否支援企業戰略。
保持協調一致是處于迅速變化外部環境的企業的重要調整,要認識到實現最佳的一致是不可能的,所以需要不斷改進管理。
隨著組織的變革,在某些方面達到一致后,另外一些方面又出現了不協調。
因此企業需要有量化指標,來檢查企業達到恰當的協調一致。
就整體的協調一致而言,量化指標有助于增進對高層次戰略目標的承諾,在組織內指標的分解過程中,量化指標有助于保持企業目標和員工目標的一致性。
所以,量化型組織在團隊協作方面遠遠超過普通組織。
5. 量化型組織有助于企業降低對人才的要求
量化型組織為企業提供了一個工具,可以使高層管理人員對其企業高屋建瓴,高瞻遠矚。
由于被量化后的信息提供了對企業整體的透視,所以一個單位的經理人員可以了解在一個領域采取的行動如何影響其他領域的績效。
比如跨關鍵業務部門的量化指標,有助于管理層考慮和權衡一些確定消費者是增長還是減少的關鍵力量。
在迅速變化的市場競爭中,個人和團隊必須有及時的判斷力,使得他們能夠設定和調整標準,采取快速的糾正行動,并及時和其他集團進行溝通。
在具有豐富量化信息的組織內,企業各層管理體系,或者組織內的個人,都可以依據量化信息提供的支援,制定快速的前沿性的決策。
比如,負責企業招聘的HR,即使是沒有太多經驗的從業者,也可以通過量化的信息組合,輕易的判斷最近一批新進員工是否合格,成長速度如何,培訓部門培訓是否到位。
從而明確招聘工作優化方向,真正通過招聘,解決企業組織中各種問題,為業務部門和戰略實現提供支持。
在沒有量化系統的情況下,這種判斷會非常依賴有豐富經驗的資深HR從業者,使得企業在人才的替代性、成本方面被束縛住。
6. 量化增加了企業預測能力和預警能力
量化系統增強了企業高層管理人員預測未來結果的能力,隨著信息技術的突飛猛進,這種能力得到進一步擴大。
高層管理人員通過建立一個綜合相關的關鍵量化指標數據庫,可以預測員工、供應商、消費者的工作流程、市場和財務的結果。
烏爾里克、威利和希曼(Schieman)的研究說明,有效地使用大量的員工量化指標,可以預測重要的消費者的反應,例如消費者滿意和留住顧客、可感覺的產品和服務質量、顧客收入以及市場份額。
7. 量化型組織能形成有效的核心競爭力
一個有效組織的組織量化系統能夠對核心競爭力提供反饋,因此使經營單位、職能、團隊以及個人能夠確定所處的位置。
由于能夠對主要競爭力的開發進行及時反饋,所以組織了能夠確定最大的差距在哪里,如何有效地分配資源。
這在單位層次上,來自消費者、供應商和其他單位的綜合信息,使得經營單位能夠針對知識和技能的不足之處迅速作出反應。
從而讓企業競爭力的形成,不再不可捉摸,而是清晰有序。
 
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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