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資深HR的從業心得
2020-03-17 11:51:06 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:556次 評論:0
第一、資深HR的從業心得
 
“人生的路很長,但關鍵的只有幾步。”即便是熟知職業生涯規劃的HR,當你走上職場發展之路時,依然會遇到各種困境,往往很難分辨哪幾步至為關鍵。如何破解HR職業發展中的難題,走好職場每一步,實現HR個人價值的最大化呢?下面我們將分階段向您講解如何走好這關鍵的幾步。
  一、入行與體驗
  1、新HR的困惑
  出于多方面的原因,或因為不像銷售人員那樣受公司重視、或因為每天周而復始的處理大量瑣碎的事務性工作、或因為職業升遷機會太少,不少剛入行的HR出現了這樣或那樣的困惑,這時大家應該弄清楚自己到底是“職業困惑”還是“職位困惑”,也就是說是不喜歡也不適合這個職業還是這個職位帶給自己的成就感太低,這是準備在這個行當繼續發展下去的每一個HR都要深思熟慮的事情。這里面涉及到的是面對比較浮躁的社會,HR應如何理性思考自己的現實狀況和職業發展規劃的問題。跳槽或許能夠暫時解決職位晉升問題,但是如果內心真正的職業困惑沒有解決,還是無濟于事。
  也就是說新入行的HR一定要對自己的職業定位和職業興趣有一個非常清楚的認識,要從內心里真正愿意去做HR才行。特別對于現在學HR的年輕人來講,他們往往認為學了HR專業就應該做HR工作。實際上學校里給學生傳達的信息有的是不準確的,昨天我在蘇州面試了一位初出茅廬的年輕HR就是如此,比如對于我們這銷售行業的HR具體應該做哪些事情,學生們往往一知半解,也很難準確判斷自己是否真的適合做HR。其實很多從事HR工作的人都知道,真正適合做HR的人不一定必須是學HR專業的,而且做好這項工作所需要的很多素質是在HR專業之外的。
  除了職業取向的困惑外,不受重視以及大量事務性的工作也是不少HR所困惑的,在此,我們需要提醒HR新人注意:人力資源管理的價值在于服務,對于HR新人無可避免的需要天天做雜事,包括一些行政事務,沒有工夫研究策略性質、流程性質的東西。尤其是像我們這些還不足百人的小公司,人事、行政都是合而為一的,不少HR為這種制度安排不滿,認為這是HR發展滯后的表現,其實在國內外最先進的公司,如聯想、Google, HR也涉及大量事務性工作的,畢竟為員工創造好的工作環境、打造和諧的員工關系這也是HR份內的事情,所以說真正的HR工作就是給人搭臺,對此,HR經理人要有一個良好的心態和充分的心理準備。當然HR的價值是不僅僅限于這些行政事務的,這在接下來的“人力資源工作的三個階段中”有更為詳細的闡述。
  2、HR的價值觀:成就感源于讓別人更卓越
  人力資源領域里面更多體現的不是個人英雄主義,而是要跟業務部門密切合作。就像演電視劇,業務部門才是演員,所有的成就都是由他們呈現的,HR只是幕后工作者,就像編導,節目編得再好,收視率再高,但別人往往并不知道編導是誰。那么在這種幕后英雄式的狀態下,如何來體現HR的價值,激勵HR繼續做下去呢?
  我們說,HR需要時刻調整好心態,不應該有過強的功利性,其工作的著眼點是讓別人更卓越,否則總覺得自己的功勞被忽視,自己的價值得不到立竿見影的直觀體現,這就與HR工作的性質相背了。這也提醒HR經理,不要總抱怨老板不信任自己、不重視HR工作,而是首先在現有資源條件下真正做出讓老板、經理和員工覺得值得重視的事來,到那時別人便會自動地重視你了,這是一個螺旋式的上升過程。HR要清晰的意識到人力資源部不是一個直接創造利潤的部門,它是一個服務支持體系,也就是說HR要透過服務來提升自身的價值,這與銷售、生產等直接創造利潤的部門是不一樣的。那么怎樣才能不斷地提升人力資源服務的質量呢?
  這需要分清服務對象是誰,那就是員工和老板。員工關注個人發展,老板關注企業績效提升,所以,HR就要通過讓員工取得個人成就,進而讓公司整體績效得到提升,來體現自身的價值。那么HR又怎樣同時代表員工和老板的利益,服務于他們呢?我認為這就要善于“借力打力”。通過不斷收集員工和老板的意見,把他們最關注的問題通過數據分析出來,了解誰需要做什么,這就是“借力”。比如做培訓,一定要進行培訓需求調查,否則培訓將很難滿足工作的真正需要。另外,既知其然還要知其所以然,也就是要知道為什么做以及怎樣去做,這就是“打力”。比如要知道薪酬管理不僅是預算人力成本、計算發放工資,更重要的是通過薪酬保留和激勵員工,這才是薪酬管理的真正價值。
  人力資源工作如果做得好,至少應體現在兩個方面:首先是整個公司員工的精神面貌和工作氛圍會有很好的改觀;其次是表現出很強的團隊戰斗力,發揮出一個組織的力量,而不是某個人的力量。這樣,整個組織的面貌、戰斗力、內部有序性和條理性都會不一樣,從而把組織的功能發揮到極致。
  HR要審視自己的價值觀,或許公司最重視的是銷售或者研發從而在某種程度上忽視了人的價值,但HR自己一定要認識到企業發展中人的價值及人性化管理的重要性,要在內心深處提高對“人”的尊重程度,主動增強做“人”的工作的興趣。
  3、人力資源工作的三個階段
  人力資源工作的發展可以明確地分為三個階段:第一個階段是被動地提供服務,剛剛踏入HR門檻的人,所做的服務大多是被動的,領導讓干啥就干啥;第二個階段是關注于提高自己的技術和專業性,第三個階段則是成為業務部門的戰略伙伴,這包括參加業務部門的例會、共同分析業務問題等,HR不能關起門來自己做。而這三個階段是相輔相成的,戰略合作伙伴地位的實現,要靠對人力資源專業知識與方法的熟練掌握,要靠為業務部門提供的越來越優質的服務。
  這種由被動到主動的服務改善,將為企業帶來更多的效益。美國的一個研究顯示,企業94%的效益提升來源于系統和流程的改善,只有6%是源于個人的績效改善。所以,企業要想獲得更多的效益,關鍵是要分析妨礙績效提升問題的原因,然后通過流程和系統來改善績效。
  人力資源的績效改善關鍵在于跟人力資源相關的公司戰略、系統和流程以及技術應用。HR方面的技術應用有很多,比如用于公司業績改善的績效工具《安氏績效模型》,在過去十幾年實戰應用過程中取得非凡業績,不分行業,不論公司規模大小均取得不錯業績。在比如《安氏詭異招聘術》、《狼性人才掠奪術》、《安氏快速成長法則》等等這些在常規的教科書里根本無法找到,我們要想快速突破,唯有像有個廣告詞說的那樣“不走尋常路—學習安氏成長法則”吧!
  呵呵。。。。。。。
  不過,人力資源管理工作并不只是一個越來越專業化的工作,同時更需要越來越與公司的主營業務結合起來才行。如果HR每次都能抽出時間參加業務部門的例會,就會發現HR的價值會有不同層面的體現。所以,HR不能只在人力資源部談人力資源,一定要跟業務部門一起交流關于績效和人才的問題,用他們能聽得懂的“人才”的概念,而非“人力資源”的概念與他們交流,他們才更愿意和你溝通,這也是提升HR價值的一個手段,這就是我常在課堂上跟大家反反復復的強調的“做HR千萬不要在HR辦公室里待上30%的工作時間,而大部分時間應該去業務部門走走、坐坐,HRBP是人力資源管理發展的必經之路”。
  4、重“理性”更重“悟性”
  做好人力資源管理工作還有更重要的一點,那就是“悟性”。大家都知道,管理是科學與藝術的結合,也就是說一方面要講“理性”,即帶有普通專業意義的科學性;另一方面要講“悟性”,即個人對規律的把握能力。關于“悟性”主要包括對人際關系的理解與敏感性、管理智慧、平衡及協調能力、對潛規則的利用以及對企業文化的理解等幾個方面,這里最重要的就是對人際關系的處理。對于HR來說,“理性”和“悟性”這兩方面應該怎樣把握呢?
  作為一個出色的HR經理,應該在自己的職位范圍內用現有的理論和方法貫徹本企業的文化,在工作中融入自己的風格,并創造性地去工作,通過實踐不斷完善和超越自我?,F有的理論與方法是別人從數十年甚至上百年的工作經驗中提煉出來的,我們只需拿來就行,但這只是管理的普遍規律,管理藝術卻是特殊的。所以,HR工作的好壞幾乎都集中在創造性的藝術層面,就看你采用什么管理藝術去影響員工,讓他們心悅誠服地接受公司的每個管理制度,接受比較先進的管理思想與價值觀,這都需要對員工有充分的認識和了解,比如知識型的員工的核心價值究竟是什么,怎樣滿足他們內心渴望尊重的核心需求,員工上下級的關系和諧不和諧,等等。對待員工我們一定要報這樣的目的:員工在你們公司工作的幾年,可能不會是他們收入最高的幾年,但一定要讓這幾年成為他們職業生涯中收獲最大的幾年,這些收獲包括讓員工變得更加敬業、嚴謹、正直、誠實等,會使他們終身受用。這是HR應該體現出的價值。
  那么,在與“人”打交道的過程中,HR會面臨哪些人際關系問題呢?
  從HR要面對的人際關系的類型和層面來講,是“兩類三層”的關系。所謂“兩類”是指企業內部和外部兩種人際關系類型;所謂“三層”是指內部和外部都存在上、中、下三個層面的人際關系。具體地說,內部的三個層面是公司高層、各部門的同級經理和公司員工;外部的三個層面是政府主管部門、其他公司的HR同行和所有前來應聘的準員工。這“兩類三層”關系都是我們需要好好去維護的關系,做得好可以減少許多不必要的風險,比如:如果你平時多與其他公司的同行交流,就可以得到別人許多成熟的經驗和教訓,從而使自己少走彎路;再如,還有很多企業總覺得自己是大公司,從不參加政府主管部門組織的座談會、培訓班,認為那是耽誤時間,等自己出了問題再去找人家救火,其效果可想而知。而有的人力資源經理因為善于并樂于與員工建立融洽和諧的關系,關鍵時刻往往還會因為其個人的人格魅力而化解沖突和矛盾。所以,人力資源經理如果認識不到這些東西,光從技術層面找問題,恐怕很難找到真正的原因。
  二、瓶頸與突破
  1、職業發展的三個路徑
  HR的職業發展路徑到底有哪些方向,應該怎樣選擇,更是一個值得探討的問題。一般來說,HR的職業發展有三個方向:一是做HR某方面的專家,
  游客,如果您要查看本帖隱藏內容請回復才算適合做一個領導者。作為HR,一開始的時候一定要腳踏實地地在關鍵的一個或幾個領域內錘煉專業能力,比如招聘、培訓、薪酬等,起碼要首先對幾個與企業發展密切相關的領域非常熟悉(其他方面可以稍微有些欠缺,以后再彌補),先成為專家型人才;然后再隨著經驗的積累,逐漸地發掘自己影響力方面的潛力,并在適當的時機下充分地表現出來,才能水到渠成地成為領導型人才。由于很多事情不是HR自己能夠完全決定的,一開始便把自己定位成領導型人才,往往會受到很大的挫折。另一方面,從整個管理領域來講,一個是戰略,一個是流程,一個是技術,真正要想讓自己的管理在企業起到戰略性作用,應該首先從技術層面做起,然后才能變成一個流程管理專家,最后才會具有戰略思維,這是一個相對比較合理的發展過程,這與我們之前所談的發展方式也是不謀而合的。
  從向其它業務部門橫向發展的角度來說,要想往橫向發展的話,在一個企業里面是相對更有可能做到的,但想通過跳槽到別的企業實現橫向發展幾乎是不可能的。因為在一家企業里可以橫向發展是基于你在一個方面做得比較好而得到了企業的信任,但到別的企業里去做,一開始你并沒有這樣的信任基礎,企業又怎會冒險讓你去做一件你從沒做過的事情呢。
  至于要想往CEO方向發展,就要先嘗試不同的管理部門,想從一個單一的業務領域直接升到CEO很難。作為CEO而言,跨部門的橫向鍛煉是非常重要的,此外,HR相對適合做產品科技含量較低、自己能夠理解產品技術與行業市場特點的公司的CEO。比如學HR專業的人在IT公司做CEO基本沒有可能,因為CEO對技術要是一竅不通的話,恐怕很難服人,有時也很難做決策。
  2、HR經理的職業錨
  從整體上,我們可以將員工的職業發展定位分成五種定位模型。它們分別是技術能力型、管理能力型、安全型、自主型和創造型。實際上,HR經理的職業定位也服從這五種模型。
  對于技術能力型職業定位的HR經理來講,他非常喜歡將人事管理從技術的角度上進行研究,使用一些管理技術來促進企業的人事管理。企業包括企業的員工在他眼里就是一塊很好的“試驗田”,他很容易沉醉在管理技術本身的樂趣中去。他不太關心自己職務的升遷,她喜歡進行一些員工調查等工作,將結果進行分析、整理并得出自己的結論。他會向往著到一家很大的公司從事人力資源專門的某個領域的實踐,或者到管理咨詢機構及大學中去作專項的研究。
  管理能力型職業定位的HR經理比較注重管理能力綜合素質的提高,比如除了人事管理以外,他對公司的計劃控制、行政管理、財務管理也很關心,同時他非常重視與管理者的人際關系,并不斷與他們進行管理方面的溝通和交流。他對自己的職位很看重,他希望將來能成為公司的人力資源總監或者行政總監。
  安全型的HR經理比較喜歡尋求穩定,他比較喜歡遵循公司的各項制度,嚴格按制度辦事,害怕承擔風險,喜歡及時的請示和匯報。他對組織的依賴性很強,能夠真心實意地為公司著想。
  自主型的HR經理不太喜歡約束,他同時也可能屬于技術能力型或管理能力型。自主型的HR經理非常重視工作中的成就感,及上級對他工作的評價。但他對公司的依賴性不大,很可能會因為一些環境上的因素而辭職。
  創造型的HR經理創造性較強,人事工作可能對他來講只是工作的內容之一,他非常熱衷于參加一些企業或社會舉辦的活動。如果他將人力資源管理作為他個人發展的基石的話,他很有可能去開在辦自己的人力資源管理顧問公司。
  HR經理在考慮自己的職業發展的時候,不妨先分析一下自己的職業定位類型,根據自己的類型描繪自己的職業發展定位。
  不論怎樣,在企業中一般都將人事部門定位在服務部門,所以大量的事務性工作是不可避免的。如果你認為這將大量的浪費自己的時間,沒有什么意義,可以考慮在專業的某一領域深入的探索下去,形成自己的特長,或者去管理咨詢公司就職。
  三、誤區與規避
  1、盲目頻繁跳槽的“誤區”
  追求職業發展對每個人來說都是應當應分的,很多人總是希望通過跳槽來幫助自己在最短的時間內達到職業發展的新高度,這種想法不免有些急功近利,會令人陷入盲目頻繁跳槽的“誤區”。那么我們應該如何規避呢?主要是要把握跳槽的時機與頻率。
  對于HR而言,遇到如下瓶頸時,是不得不跳槽的。一是“公司對自己不再信任”,這包括來自老板、各部門以及人力資源部內部對自己的信任;二是“自己沒有能力駕馭所承擔的責任”;三是“個人的價值觀和老板、公司的價值觀不一樣”。還有一種常見的情形:當人力資源在那個階段的使命完成了時,接下來要做的事情對你就沒有什么挑戰和提升了,便會進入一個舒適區,這時再繼續待下去也就意義不大了。從個人持續發展的角度而言,這種情形下我們是建議HR跳槽的。
  至于跳槽的頻率,其實也沒有什么定量化的結論,如果要想對企業有所貢獻,自己也真正有所收獲,那么在一個崗位上至少需要一年半以上的時間。其實那些頻繁跳槽的人,往往是那些在所在企業很難做下去的人——要么是發現自己不能勝任崗位要求而主動離職,要么是被企業辭退,并且在頻繁的跳槽中,他們的能力幾乎一點也沒有提升。
  2、“片面追求高薪”的誤區
  高薪對應的一定是高壓力、高要求,自己要量力而行,畢竟職場挫敗對一個人的打擊是很大的。換一個工作單位,是不是因為薪酬沒提高,自己的價值就沒有提高呢?其實不然,有時薪酬不是最重要的,而體驗和歷練才是最重要的,這是拿薪酬換不來的。
  3、“安于原地踏步”的誤區
  這主要發生在那些長期從事煩瑣的事務性工作的HR身上。他們在這種重復、煩瑣的工作中,曾經的自信、冒險、勇于探索,都逐一拋之腦后。這部分也緣于企業對于HR管理的不重視,他們容易滿足于現有的HR管理水平,認為HR作為一項服務職能能做到這個水平完全就夠了,自然不會再增加對HR工作的要求同時也不會增加對HR領域的投入,這樣,HR也降低了對自己的要求,能力自然得不到提高,結果就是多年后回頭一望,自己還在原地踏步,可能HR的各個方面都有一些了解,但了解的都不夠深入、不夠系統化。
  4、“執行第一”的誤區
  這個誤區大多發生在管理不太完善的中小企業,他們的規范意識比較弱,領導的一句話遠勝過制度規章中的規定,HR不得不被迫成為老板意圖的執行者,而喪失了其在人力資源領域的專家地位,這樣的后果是很嚴重的,尤其是當老板出現原則性錯誤的時候,不假思索的按照老板的意思去做有可能既給公司名譽帶來損失,又導致老板對于人力資源專業性的不認可。
  四、機會與把握
  在職場中,HR不僅要超越職業發展的瓶頸、規避職業發展的誤區,而且更要善于識別和把握職業發展的機會。在識別、把握機會方面,一是要認識自己;二是要認識環境和機會,在很大程度上要去觀察社會及企業的發展趨勢及需求。
  認識自己是職業發展最關鍵的一步,首先是不要以別人的價值觀來衡量機會的好壞,有些東西別人看著很好,但不一定適合自己。其次,在一個機會面前,要清楚地了解自己能為企業做些什么。第三,要看接受這個機會將要迎接的最大挑戰是什么,自己的勝算有多少。不能只看到誘惑,沒看到挑戰,其實社會是公平的。
  認識環境和機會,具體而言主要看如下三個方面,第一是看行業前景,看它是不是在快速發展,需要大量人才,從而能給自己提供更多發展的機會。當時為了判斷這一點,我分析了很多國外、國內的數據,包括行業發展前景、毛利率等,發現網絡行業前景樂觀。第二是看企業是否有差異化特征,是否有獨特性。有獨特性就說明企業未來是能吸引人才的,這在某種程度上也會給自己提供良好的發展平臺。第三是看管理團隊是否跟自己是一類人,雙方的價值觀是否相同。
  1、理智選擇發展平臺
  現在有一些在中西部城市民營企業中做得已經很不錯的HR同行,有的已經做到了人力資源總監,甚至董事,因為民營企業給了他們比較廣闊的平臺。他們通過自己的悟性、學習能動性以及朋友的幫助,把公司的人力資源管理體系從無到有地建了起來,老板比較認可,但他們自己心里很清楚,實際上自己做的跟大企業HR的專業性還有很大差距,所以他們面臨著一個困惑,是去發達地區的城市里找一些大外企做一個人力資源經理呢?還是繼續留在民企?
  對于民企的HR而言,雖然他們想進外企,但并不了解外企,外企的HR研發中心基本都在國外,國內的HR基本上都是在執行研發中心已經做好的東西而已,所有的東西都是早被設計好了的,自己只需要按一下按鈕就行了,工作創造性不大。
  其實,世上沒有最好的管理模式,只有最合適的?,F在美國需要了解中國企業的管理慣例,民營企業剛好是一個最有代表性的平臺,而在這些企業里,適用的不一定是外企里所謂最先進的技術,而只有最適合民營企業自身發展的東西才是最好的。實際上民營企業對人才的素質要求與國企、大外企相比一點都不低,因為他們面臨的問題往往沒有現成的方案,比如老板可能是個農民企業家,有些員工是跟著企業發展起來的知識素養較低的元老,有的是剛剛從學校畢業的研究生,HR要想辦法把這兩種員工融合在一起發揮作用,這都是非常艱難的挑戰。
  其實也就是說,在選擇事業平臺時,要考慮人生在世怎樣做、做什么才會對社會的貢獻最大,對個人的價值體現最大,而且還能最大限度地發揮自己的潛力。如果實在想進外企的話,我想,當大外企在中國建立新公司的時候,或許是進入的一個較好時機,但這需要有破釜沉舟的勇氣。
  總之,大外企與發展前景光明的民營企業各有千秋,做HR的要明白舍得之道,畢竟魚與熊掌不能兼得。其實只要在一個地方真正扎下根做下來,就有可能做到自己所在領域的NO.1。
  2、冷靜應對與老板、員工的關系
  有時HR夾在老板、各路“諸侯”以及員工之間,關系很微妙,怎么拿捏好一個度也是比較棘手的問題。
  很多情況下HR要知道自己的角色轉換,在員工面前不能說我代表老板,在老板面前不要說我代表員工。有時候在雙方各說各有理的時候,跟下面要講老板的意見,也要跟老板講下面的意見。取得老板的信任,要遵循公正、公平、合理的中性原則,不是說老板說什么你做什么他就信任你。有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人關系上面,其實這也是一個誤區,局限于討巧的方式是不職業化的。老板可以不喜歡我的性格,但是他應該喜歡我的工作態度和工作結果,而這才是最關鍵的,也是最能體現個人價值的方面。就算老板確實是那種喜歡員工順著自己的類型的,也不要把著眼點只放在如何跟老板搞好私人關系上,而是要善于并敢于提出為公司降低風險、增加利益的建議。而且,一旦私人關系足以影響決策,就是比較危險的。一定要靠中立的姿態和職業化的風范待人處世。
 
第二、資深HR從業者經驗之談
 
       員工是一個企業賴以生存和發展的基石,一個企業的問題一般都可歸結到人的問題。如何得到一只優秀的員工隊伍往往成為困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發正是解決這一問題的關鍵。 
   一.聘用員工1. 從需求開始并不是高素質的人才都是你需要的,每個企業都應該首先搞清楚自己的需求,我們曾經犯過類似的錯誤,隨意地進行招聘,把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累,有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會,通過各種渠道進行招募。但是之后就碰到了一個問題,那就是失去了標準。因為沒有確切的需求計劃,導致招聘目標不明確,而單憑素質進行檢驗無疑是一件非常盲目而危險的事情,我們曾經在一次人才招聘會上挑選了至少10名被認為素質高的人員,但是由于公司并沒有提供可供這些人員進行的確切項目,最后導致這些人員無事可做,更可怕的是這種現象還延續到老員工的身上,使他們感覺到非常不安,客觀上起到了負面的作用,最后事實證明這一決策的錯誤之后,代價是所有招募到的人員全部在兩個月之內離開了。因此在這里強調的是:不是每一個高水平高素質的人才都適合你的公司,也不是任何時候你都需要找到這樣的人用來取代或威脅你現有的員工??辞宄愕男枨?,找到適合你的那一個,不能犯類似的錯誤,否則將為"雞肋"之類的事情發愁。 
   2. 去那里招募 
   目前招募員工的渠道很多,我們通常采用的有幾種: 
   1) 報紙電視 報紙電視是傳統的媒體,不僅受眾廣,也是求職者主要的信息來源,因此到達率非常高,但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣,你就必須面對大批蜂擁而至的求職者并且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、面試乃至到最后厭倦疲勞冒著失去千里馬的危險把一大卷的應聘資料丟到碎紙機里去,或者選擇做一個發瘋的伯樂。當然,如果你的目的是想找到大眾性的應聘者并且需要數量可觀的情況下報紙電視肯定是一個不錯的選擇。 
   2) 供需見面會 現在各個地方都有專業的人才市場,并且定期地進行供需見面,這種形式的好處是針對性強,還有就是可以由需求者與供給者直接見面,設置了第一道篩選的檢驗關口,提高了效率。但是這種形式顯而易見的弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人,而這些人往往是魚龍混雜,而且一般情況是魚比龍多!需要你有一雙慧眼(最好是孫悟空的那一雙)在人群中一眼就能看到你未來的員工。另外的風險是你還必須看著手里拿著十幾份個人簡歷的人在分發自己的材料,這種情況經常導致的是一種"馬太效應",即多的越多,少的越少。好的單位能獲得更多的選擇權限,而差的單位就不可避免"門前冷落鞍馬稀"的尷尬局面或者看上的人卻被捷足先登的狀況,也就無法怨天尤人了。雙向選擇,確實刺激。 
   3) 網絡招聘 對于專業技術人才來講,從網上進行招聘無疑是一種明智的選擇,原因有 二,一是能上網的人一般都有比較高的個人素質和技能,適應現今社會的潮流(當然不能一概而論)。二是顯示了招聘單位的實力和開闊的視野,能夠采取網絡招聘的單位往往在觀念上已經超越了傳統的企業,非常適合現代人尤其是年輕人的口味,一般來講命中率是很高的,而且在初期接觸中可以采取電子郵件和電話通訊的方式,合則見,不合便BYEBYE,別無二話,用不著在面試不合適之后還要挖空心思尋找一些既不刺傷對方自尊又能明確表達否定的委婉之辭,實在輕松愉快。 
   4) 朋友介紹 這是最古老的一種獵頭手段,但也是最有效的捷徑。這里沒有含情脈脈的試探,也不需要艱苦卓絕的磨合,你的目標就在那里,你所做的只是一次直截了當的談判,對技能和人品的了解使你簡單到一個詞:待遇。但是切忌"水漲船高",在挖人的同時,自己的員工往往也面臨著被挖的可能,在你給5000,我給6000的競標下醞釀的往往是成本的飚升和老員工日益積累的不滿,因此,挖人是一柄雙刃劍,如何得心應手地使用是高手必須面對的問題。 
   在人力資源的組織上,進行合理的組合也是非常重要的。由于目前人員流動性強,為保證一只穩定的員工隊伍,適當進行一些階梯性組合是非常必要的。那專業人員來說,優秀的專業人員個性普遍比較強,在管理上有很大難度,且不確定因素也較多。因此除了做好他們的穩定工作之外,還應在其他人員配備上下功夫。如配合一些專業水平稍差的人員進行配合,以達到培訓學習的作用,還可招募一些應屆畢業生,他們雖然沒有很強的專業能力和實踐經驗,但是有較高的素質和提升空間,性能價格比特別好,作為公司自己培養的人才是非常劃算的。以上這幾種人員的組合基本上就能使整個隊伍保持一種較高的水準、較強的學習能力和較穩定的發展 
   3. 如何面試 
   然后呢?然后一般就是面試了。 
   面試是一件很難的事情,如何不錯殺一個,也不漏網一人,是一個很難掌握的平衡技巧。有的人很善于夸夸其談,善于表現自己,但是并不一定金玉其內,有的人訥于言止,也并不一定敗絮其中。這里很關鍵的是透過現象看本質。一般說來,參加面試的人往往會因為牽涉自己的命運或將來而緊張,因此不妨先穩定其情緒,問一些求職者肯定早已準備的問題或閑聊一些話題,比如姓名、畢業學校、學的專業等等,待到其情緒穩定下來之后即可進入實質性的提問,這時的問題最好要出乎求職者的意外,且根據需要指定提問的節奏和內容,最好的方式是能找到求職者話語中的漏洞并用嚴謹的邏輯把求職者逼到不能自圓其說的地步,然后觀察其應付突發事件的能力。在考察過程中,著重要考察的是以下幾個方面:全面性(知識面)、警覺性(反應)、服從性、邏輯思維能力(推理和判斷)、學習能力和人品。 
   4. 最終決策 
   面試之后,面臨的就是一個決策問題。綜合獲得的各種信息,基本上對參加面試的人已經有了初步的認識,現在就需要根據自己的具體需求進行篩選。在對參與者打分的同時,也要注意職位與求職者之間的匹配度,既不能讓大馬拉小車,又不能讓小馬拉大車。另外面試中的人品因素至關重要,這主要說的是求職者是否具備應有的職業人員素質,是否坦誠,是否肯正視自己的缺點和錯誤,這對未來的發展起著非常關鍵的作用。當然這之后就是電話通知,無論是不是已經錄取對方,都要給對方一個明確的答復,并且強調感謝對方積極參與并支持了本公司的招聘活動,這對樹立公司的良好社會形象很有幫助。
 
        二. 培訓 
   幾乎每個企業的管理者都希望員工能得到培訓,幾乎所有的老板都認為培訓是當務之急,然而究竟怎么對員工進行培訓,采取什么樣的培訓最適合企業的具體情況,則不是每個老板都能夠說得清楚的,其實培訓遠遠不是把員工集中在培訓教室里,象上學一樣給他們講課,然后考試,這種看法太淺薄了。 
   在現代企業里,培訓的重要性可以說是無與倫比,有句流行的話叫做"培訓是最好的福利",可略見一斑。 
   1. 崗前培訓 
   每一個新員工上崗之前都應該得到崗前培訓,這關系到員工進入工作狀態的快慢和對自己工作的真正理解以及對自我目標的設定。這種培訓一般由人事主管和部門主管進行,除了對工作環境的介紹和同事間的介紹之外,最重要的是對企業文化的介紹,包括企業的經營理念,企業的發展歷程和目標,通俗地講,就是告訴新員工我們公司是什么樣的一個企業,我們的輝煌歷史如何,我們在同業之間的地位如何,誰是我們最主要的競爭對手,我們想把公司帶到什么地方去等等,告訴員工我們想做什么,這很重要。在很長一段時間內,員工會牢記這些并且通過對其他人(家人和朋友)的再描述強化這些,從而深入到意識深處,而且一朝形成,就不會輕易改變,一個員工可能不會記得昨天在辦公室里發生了什么,但他絕對不會忘記頭一天上班公司主管對他說的話。 
   2. 培訓技巧 
   培訓的目的是想讓每一個參與培訓的人員得到知識的補充和技能的提高,因此其主動性十分重要,對于傳統的填鴨式培訓早已被培訓專家所不齒,因為那樣的效果甚微而且還會引發逆反心理。最好的培訓往往是員工自發地要求進行培訓,因此一定要對員工的培訓請求十分重視,因為這是最好的培訓時機,一旦員工發現自己在工作中存在不足并且亟待解決的時候培訓往往是他們首先作出的反應,抓住他們的需求,能起到事半功倍的作用。培訓的形式是多種多樣的,不見得要選派出去參加固定的培訓班,也不見得一定要請到什么專家來強迫大家一起坐下來聽,主管對員工的每次談話都可以被視作一種培訓,老員工對新員工的幫助也是培訓,在每一個項目每一件事情上對員工的嚴格要求和把關也是一種十分重要的培訓??梢哉f培訓貫穿在日常工作的每一個細節中,連翻閱報紙,在互聯網上沖浪都是不同形式的培訓,在公司中必須樹立一個觀念,那就是培訓無處不在。 
   3.培訓與學習 
   培訓與學習是密不可分的,每一個擁有培訓欲望的員工都是學習新知識的忠實愛好者,除了書本上的學習之外,新的資訊時代已經使太多的信息沖擊人的頭腦,包括菁華和垃圾,每個人未必都能理智地從中汲取營養,因此溝通變得十分重要,抽時間大家坐在一起聊天,說說新近發生的事情,是一種學習的好辦法,每一個人都能從他人對事情和世界的理解中或多或少地得到與自己不同的生活內容,也可能因此而激發學習的欲望,幾乎每一個好點子都是一些人有意無意聊天或者說進行思維碰撞而產生出來的,因此不要吝嗇你的語言和想法,哪怕它很不成熟。而在這個過程中對事件的不斷完善則可被看作是對每個人最好的培訓。 
   4. 培訓實施 
   當然最傳統的培訓還是專家傳授,因為在每個領域內這些專家無論是站的高度還是解決問題的技巧極其深度都會比普通人要強很多,因此借助專家的力量當然是不可忽視的,培訓實施后最重要的莫過于考核,這是對培訓效果的評估,因此千萬不要把這個環節流于形式。培訓是否達到了預期的目的,專家教授的水平如何,這些都能在一次客觀公正的考核中得到體現和驗證,因此任何時候都應當注意培訓是一個全過程,除非你不想有所作為,否則把握好每一個環節,尤其是考核。 
   5. 培訓應注意的問題 
   培訓不能讓參與者產生不快,不要因為占用了被培訓人員個人時間或者因為糟糕的培訓場地而導致被培訓人員的不快,這些小事會使培訓效果大打折扣,因為相對被培訓人員的受訓欲望和培訓的投入來講,這實在是得不償失,要注意其中的細節。你不能要求每一個參與者都具有很高的覺悟和積極性,你所能做的就是盡量為其提供一次好的機會,并且讓你的參與者能夠理解你(或者公司)為其作出的一切。還有一個關鍵問題就是搞清楚你的員工是否需要培訓。培訓不是一個主觀的活動,不是主管認為怎樣就是怎樣。培訓是有其客觀規律的,是有其局限性的,針對不同的員工有不同的培訓措施。比如一些新員工急需的就是技能上的提高和公共知識的補充,但是對于老員工來講,這些已經對他們構不成任何吸引,找到他們的問題,刺激他們的需求,才能有效地制訂出合理的培訓方案,有的放矢。
 
三. 人事政策開發 
   1. 員工手冊 
   制訂一本實事求是的員工手冊對于一個公司來講是相當重要的,它不僅是企業所有政策的薈粹大成,也是員工各種行為規范、道德標準的依據。系統的員工手冊編制并不難,難的是如何讓它能夠適合自己公司的實際情況,具體說來,就是對本公司員工最關注的一些問題作出詳細的規定和解釋。一般對于一個公司來講,最受關注的不外是員工的權利和義務兩個方面。具體說來,員工往往對下面幾個問題最為敏感。一是薪酬待遇,包括基礎工資、發放形式、加薪辦法等;二是福利待遇,包括各種保險的落實、加班規定和各種假期規定。所以對這兩點投入最大的精力將其完善是至關重要的,這樣可以最大程度減少勞資之間的糾紛,最大限度提高員工的積極性。員工手冊中另一重要部分是獎懲辦法,只有公正劃一的獎懲措施,才能保證員工能時時規范自己的行為,保持良好的道德操守。以上這幾點可以說是員工手冊的基石。 
   此外在員工手冊中還應多進行關注的焦點是勞動合同。勞動合同絕對不是形同虛設,因為它簽署之后就具備了相應的法律效力,因此對于其中的每一條款都應該認真對待。如果公司希望在其中體現一些避稅等方面的問題則更應當慎重從事,與員工做好溝通工作,以確保雙方的利益不受損害,同時能夠盡可能地約束雙方的行為,保證穩固的合作關系。 
   2. 政策貫徹實施 
   政策制訂好以后,面臨的就是一個實施問題。對于一個公司來講,這種管理制度的建立和完善往往是一個漫長的過程。一般可采取進行局部培訓、主管教授、總經理談話等形式將其貫徹到每名員工。在其中,總經理談話的方式往往能收到很好的效果,因此建議作為管理者來講,總經理應該形成定期與員工交談溝通的習慣,聆聽員工的抱怨或者建議,定期掌握員工的動態,并根據實際情況對公司相應政策進行調整。 
   在實施上,一定要做到令行禁止,公平對待。對于每個公司來講,都有一些特殊員工,或者因為自恃專業能力強,或者自恃資歷老不把公司的規則放在眼中,這些都是造成制度政策難以貫徹落實的最大障礙,往往也是公司運作中的關鍵環節,因此應該著重予以解決,以防止造成不良影響。只有把這些問題隱患消除,管理才能真正實施下去。 
   3. 政策修訂 
   政策不是永久性的,它可以根據實際情況進行不斷修訂完善,但是政策的修訂一定要注意對事不對人,無論是什么特殊的人物,也不能因此而更改政策,只有客觀公正的政策體系才能保證公司的良好運作,規則建立起來之后,可以完善,可以調整,但是不能更改,以保持政策的嚴肅性。這里牽涉一個實事求是的問題,有時會碰到政策不能解決的區域,或者與政策相抵觸,這時應該先著手解決問題,然后從政策的根源上尋找是不是有不合理之處,并加以修正。政策的修訂一般在其制訂后半年到一年之間進行一次大的修訂,以后就進入相對的穩定期,不再作出大的調整了。根據經驗,在這半年到一年的時間內,足可以暴露原來政策中的一些漏洞與不足,以及員工對政策的評價和看法,適時地搜集并整理,對最后得到一份符合具體公司情況的政策會有很大幫助。 
   4. 政策評估 
   政策的好壞是有具體標準的,因此對政策應當進行效果評估。評估的參與者應當是員工代表、管理層人員以及政策的制訂、修訂者。評估的原則當然是公正客觀,但也應該注意根據具體情況掌握實事求是的原則。政策評估應該在政策進行修訂完之后一段時間內進行,以確保其中的內容多為員工所體會。在評估中分量最重的當然應非員工莫屬。因為員工的看法往往代表著一些傾向,甚至一種潮流,因此應當認真對待,謹慎處理。
 
        四. 績效管理 
   1. 績效管理的必要性 
   績效管理無論是對大公司還是小公司都會帶來同樣多的益處,它能幫助經營者見空公司的前進方向,為明智的戰略管理決策提供信息,創造有利的環境,使堅強的工作團隊相互協作,也給每個員工提供對其績效的期望標準,使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持。另外還能鼓勵公司不斷改進工作流程,建立一個公平而富有激勵作用的報酬和獎勵制度 
   2. 目標與管理 
   對于個體的績效管理,我們的做法是將工作中的主要因素進行分解量化,對于一個員工來講,可能牽涉到的因素有:工作主動性、工作能力、合作精神、工作業績、職業道德操守、突出貢獻及勞動紀律等,其中因每個公司看重的不同而對其分數有所區別,但總體說來,應該能夠在這些分數衡量下可以基本上量化一個員工的績效。然而這僅僅只是一個開始,在制定了這些因素標準之后,還需要進一步對員工的個體績效問題進行分析。這種分析的目的是要找出績效不足的原因,是員工自身的問題還是體制問題,是否對員工的崗位設置不合理還是其他,包括是否需要立即進行培訓或者調整崗位等等。 
   長久以來,績效評估被用來作為了解員工工作得如何的依據,并且被作為加薪或者晉升的基礎。然而,由于體制的束縛,往往使得傳統的績效考核具有非常大的局限性,包括單方面的觀點、個人喜好、偏見等使得這種評估流于形式,不能客觀地反映存在的問題和真實的情況。即使全面運用的完善的績效考核方法,也很難對固有的一些偏見進行改變。為此,我們嘗試進行了通過團隊進行檢查的方式,即在我們每一個組織單位--項目來作為一個封閉性的團隊進行考核,通過其內部的檢查獲得對其績效的了解。在這個充滿溝通和理解的過程中,團隊中的資源發生了自發的調整,目標的清晰度、個人的合作能力都得到了改善和提高,這種反饋形式使得團隊更加有效。 
   在深入了解人的基本需求的基礎上,對員工的績效管理應當抓住一些要點,一是錢很重要,但不是最重要的。二是一句老話:不患寡而患不均,當然這里指的不均并非是絕對意義上的不均,而是分配的不合理。三是員工都有精神方面的需求,例如對團隊的認同、對個人的信賴、對企業的自豪感和歸屬感、安全感等。如何將這些概念化的東西運用到管理當中去,是人事管理工作所必須面對的重要問題。
 
第三、如何成為優秀的人力資源管理者? 
 
所謂人力資源體系是一個非常大的概念,如果單純的從人力資源的各個模塊來說,它包含了人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、績效管理、員工關系管理,從人力資源管理結合企業管理的角度來看,還有各種流程、制度、表單,但是實際人力資源體系的建設,要根據各公司的實際發展和運營情況。
 
創業期的企業
 
所謂生存中的企業,即還在拓展市場,搶市場的企業,人力資源體系建設的第一要務就是人才體系的建設,這里所謂的人才體系的建設,就是把需要設的崗設夠需要配備的人配齊,那么如何來設崗和配人,那就要從公司的戰略著手了,公司的三年戰略和年度目標是什么,要實現這樣的目標需要配置的資源是什么,而需要配置的資源中,需要怎樣的人力資源作為支撐,需要的這些人力資源應如何去設置部門和崗位,這就是所謂的組織架構;
 
組織架構定了,各部門的職能是什么,目標是什么?設置的每個崗位的崗位目標是什么?應該履行什么職責?能夠履行好崗位職責以確保達到崗位目標,應該具備什么樣的個人素質和工作經歷?應該開據什么樣的報酬?應該采用什么樣的渠道去招聘?這些問題弄清楚了,部門職能,崗位職責,招聘計劃也就整理出來了;
 
等到人員入職了,將崗位目標和崗位職責轉化為考核細則就可以對人員實施績效管理了,而績效管理中的一個很重要的部分則是績效考核,統計績效考核結果對績效考核結果進行分析,分析是工作能力和工作方法的不足,還是公司給的獎罰力度不合適,資源配備不足,前者衍生出為崗位量身定制的培訓計劃,后者則需對考核細則做調整,整個過程需建立個人績效檔案,培訓檔案,循序推進,保證崗位目標的實現,因為績效管理的目的是通過正負激勵讓員工以最佳的狀態開展工作,并充分利用一切資源和發揮自己的能力,從而實現崗位目標的同時促進員工成長,每一個崗位的目標都實現了,那么處于金字塔頂端的公司的戰略目標自然能夠實現,通過每一次目標的實現,員工素質提升了,公司發展了,管理體系亦逐步建立起來了。
 
發展中的企業
 
所謂發展中的企業,就是成長中,且市場份額逐年增加,對于這樣的企業,有成熟度組織架構,并且隱隱約約已經有自己的一套管理體系,無論這個管理體系是科學還是不科學,首先得去遵從這樣的管理體系,發現其優勢和弊端,然后去優化,但若是真的要對這樣的管理體系有較大的改變,還得立足于現狀做務實的分析。發展中的企業是非常有活力的,生存的壓力基本能夠解決,可發展的空間非常大,把握住機會,未來必然是一個大飛躍。
 
首先應該做組織架構的分析,立足公司現狀,結合公司發展戰略做分析,現在設有的功能單位,哪些該設,哪些不該設,該設的部門,部門職能是什么,需要配備什么職位,配備什么樣的人員,才能履行好部門職能,從而進行組織架構的優化和人員編制的優化。
 
其次,在現有組織架構下,做好崗薪匹配度分析,人崗匹配度分析,確定是否要做崗位薪酬調整,并擬定招聘計劃、人員培養計劃。
 
再次,要實現公司的戰略目標,使各職能單元全力以赴履行好部門職能,員工充分發揮出能量,還得實施績效管理,績效管理包含的環節有績效考核,績效分析,績效反饋,與被考核單位和個人一起找出影響績效的真因,解決問題和困難,績效提升,就是這樣一次又一次的績效管理的各環節的循環,促使目標的達成。
 
此外,對于發展中的企業,最容易出現的一個瓶頸,也可以說是人力資源方面的問題或者短板,就是人才斷層,或者人才供不應求,所以發展中的企業人力資源管理中應該話較多的資源去做好人才梯隊培養項目,打造企業內部強大的人才隊伍。
 
除了傳統的人力資源六大模塊外,發展中的企業一定要做好一項就是企業文化的建設。管理的最終目的是為了不要管理,而實現這條,必須靠企業文化的引導。在創業期的時候,通常人員都比較少,核心人員都是靠情靠義聯系在一起。進入發展階段,更多的是靠制度、流程管理,企業進入法治階段,人治因素大大減少。與此同時的是,人情味也減少了。為了彌補這個缺失,可以將創業階段一些好的,老板理念中的文化凝聚下來,變成公司的企業文化。通過講故事,通過活動等方式進行推廣。
 
成熟,有一定規模的企業
 
發展較成熟,有一定規模的企業,人力資源基礎比較好,但陋習比較多,需要做得比較多的就是流程化制度化,標準化,例如面試,前面兩種企業隨意性比較大,人為因素比較多,即使有很標準的面試流程和素材,也未必有人會去遵守,而大型企業如果沒有制度,流程和標準作為指導,就很難有條不紊的開展工作,所以大型企業做得更多的就是優化的工作,而且是管理細節的優化,專業性體現在細節中。
 
從管理的角度論人力資源從業者
 
1“活”
 
我覺得做人力資源就在于一個“活”字,這個活字有三個兩方面的解釋,
 
第一要求人力資源從業者心眼活,既能讀有字書,又能讀無字書,而且身在職場會讀無字書顯得更加重要,能夠耳聽四面,眼觀八方,收集一切有價值的信息為自己所用,如通過公司的一些會議,能夠通過自己的分析,了解公司的管理現狀,能通過公司的人才信息,深入分析公司在用人方面的決定性因素等,總之通過一切信息的加工,提高自己的格局和胸懷和眼光,讓自己站在更高的角度去看待公司以及人力資源管理的優勢和不足,總之一句話概述就是既看全局又看專業模塊,既見樹木又見森林,這是一個可持續發展的管理者必備的素質;
 
第二要求做人活,不鉆牛角尖,不認死理,不作無謂的爭執,要知變通,變則通;
 
第三專業知識活運用,體現在在什么樣的環境和管理模式下都能將人力資源與公司其他各模塊管理集合起來,無聲無息滲透專業,服務公司,任何管理類的專業做到一定的級別都得回歸綜合,回歸不再強調專業,回歸無聲的融合,只有實現無聲的融合,人力資源才能無處不發揮價值,無處不產生效益!
 
2“廣”
 
所謂“廣”從三個方面來概述,
 
第一,知識面廣,要想作為一個成功的職場人,或者人力資源經理人,必須要有很廣的各個方面的知識,例如企業管理、營銷、生產管理、心理學、法律、國學,禮儀……總之一切可能為自己所用的知識都要搜羅到自己的腦海中,有利于提升自己的綜合素質,并且會為自己的專業的很好履行加分;
 
第二,人脈廣,廣結善緣,善待相遇的每個人,世界很大,圈子很小,指不定哪天就遇上了;
 
第三,心胸廣,能客觀的去看待每個人的優缺點,用其有點,接納和包容其有點,以人盡其用各司其職。
 
3“專”
 
不斷提升專業,讓別人側目。
 
4“謙”
 
人強而不張揚,低者為王。
 
5“柔”與“剛”
 
有“剛”有“柔”,分清何時用“柔”,何時需“剛”,“剛”是原則,“柔”是態度,“剛”是傲骨,“柔”是智慧!
 
我常跟后來的從業者說,做人力資源工作者,一定要記得一點“態度要弱,原則要強”。人力資源管理工作者在企業里面充當著大內總管的角色。對于原則,對于規定,是不能退讓的。一旦開了頭,你就做好后面有無數人違反的準備吧。在堅持原則的基礎上,我們是可以選擇對話的方式,待人的態度。以輕松愉快的口吻說話,不卑不亢的態度待人。從心理學的角度上說,一個人一旦受到攻擊(自尊心受挫),他就會進入隧道視野,就會看不全面而蠻不講理。所以,不要把身邊的人趕入隧道,不要把別人變成蠻不講理。
 
6樹立自己的職業品牌
 
一個人要令他人信服,那么他就必須在內建立良好口碑,也就是我們所說的職業品牌。這是超越職位,職權的領導力。所有人對你看法與評價,都基于與你相處的體驗。每次給你的事都做不好,再有下次,肯定不交給你。要有自己的職業品牌,必須做好幾點。一是,言而有信。答應前先考慮清楚,一旦承諾了務必全力以赴做到。二是,有始有終。交辦給你的事,無論是否完成,都必須反饋,一時半刻無法完成,適時反饋,讓對方知道你的進度。三是,始終積極主動。誰都有遇到困難的時候,問題本身不是問題,怎樣解決問題才是問題。面對問題,保持著積極主動的一面,讓抱怨見鬼去吧。最后,要求別人的事,自己首先要做到。
 
7切勿因小失大
 
切勿逐小利而失氣節,切勿因當下而失未來。
 
8八卦
 
保持何時的距離,聽而不評論不傳播,關注而不陷入八卦陣。
 
9善待每一個人
 
善待每一個人,無論他是誰(不看職位,不看收入),職位高者賦予應有的尊重但不諂媚,職位低者賦予更多的尊重,但不憐憫。
 
10管理是為了不要管理
 
管理是為了不要管理,無為而無不為。事,工作拖延到截止時間的前夕……這些拖延癥的表現,在工作中還是盡量避免。最好是自己早早設定時間期限,然后完成它。
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