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HR如何進行干部選拔與培養
2020-06-04 11:38:20 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:35次 評論:0
 
 
人才是企業最稀奇的資源,是企業賴以生存和發展的根本,企業人才占有率的多少,人才培養和選拔的優劣直接影響到企業的發展戰略,決定企業的成敗興衰。而人才的成長又是一個艱辛漫長的過程,人才的培養則是一項全面而又細致的系統工程,人才的選拔和任用非常嚴肅認真,來不得半點虛假和馬虎。于是很多老板寄希望于人力資源部能夠精準滴幫他把人才挑選出來,但實際上很多中小企業并沒有健全的人力資源管理體系,又該如何進行干部選拔與培養呢?
 
一、 概念:在企業里“干部”指哪些人?
 
湖南紅星人才市場,每周六定期舉辦招聘會。金九銀十名企相約千人會場秋季大型現場招聘會,時間:9月16日上午(本周六),地址:長沙紅星國際會展中心二號館。
 
我們所有認知的基礎是源于一個個的概念,所以概念一定要清楚,比如這問題中的“企業干部”,之所有顧慮,是因為在我聽過關于企業干部培養的培訓課程中,關于“企業干部”這個詞有在三種理解:
 
第一種:“企業干部”是指企業所有的管理人員;
 
第二種:“企業干部”是指骨干的管理人員,就是管理層中的重要人員(中高層管理);
 
第三種:“企業干部”是指企業的關鍵人才。
 
“干部”源自日本,是指在團體中起骨干作用的人員,所以我認為并不是說所有企業管理者就是干部,應該是對企業有關鍵作用的人員才稱為“干部”,除了中高管還應該包括核心員工,但不包括基層管理者,比如班組長或小組長甚至主管級別崗位。
 
二、干部選拔:設置標準,盤點人才,選拔機制
 
1、設置干部任職資格。
 
首先企業對于干部的定義清楚,還要設置干部的任職資格,明確需要具備的知識、技能、素質。
 
當然,這個沒有統一的標準,須依據企業的發展階段與自身的文化相結合。
 
比如,任正非在《在實踐中培養和選拔干部》一文提到:“我們還有個政策,凡是沒有基層管理經驗,沒有當過工人的,沒有當過基層秘書或普通業務員的,一律不能提拔為干部,哪怕是博士也不能,你的學歷再高,如果你沒有這些實踐經歷,公司就會對對你橫挑鼻子豎挑眼,你不可能蒙混過關,因此,從實踐中選拔干部和小改進大獎勵,是兩個相吻合的政策,我很害怕我們這個公司的上層中有人頭腦發熱,最后導致這個公司生命的終結。”
 
這是任正非根據華為的文化提出的提拔干部的標準之一,同時這種制度也是在激勵基層員工,只要在基層好好做,就可能被選拔為企業儲備干部。
 
2、人才盤點
 
盤點企業現在人力資源情況,從企業發展規劃出發,確定儲備干部人選,重點關注與跟進。
 
3、選拔機制
 
直接晉升
 
對于小公司來說,直接提拔需:(1)考核員工以往工作業績(2)員工上級是否推薦(3)調查員工周邊同事對其評價,通過多方面考察,決定是否從員工提拔為干部。
 
內部競聘
 
(1)編制干部崗位任職要求(2)確定競聘資格(2)發布競聘崗位通知(3)競聘者報名登記(4)進入競聘選拔(5)評估競聘對象(6)發布競聘結果
 
三、干部培養:TACT模型
 
在干部培養方面我們可以采用TACT模型——TACT是以教育培訓(training)、個人提高(self- arise)、導師輔導(coaching)、行動學習(task assignment)為核心環節的后備人才培養體系。
 
 
 
1、教育培訓(training):主要是通過課程培訓、課程研修、外部考察的方式進行。
 
(1)課堂培訓,是公司安排的以學校形式組織的培訓,主要是運用外部資源對員工進行管理知識,技能類相關課程的集中培訓。
 
(2)課程研修,主要以提高員工學歷為目的的培訓,這個是根據員工個人選擇而定的,課程主要包括各種學歷提升,如按MBA課程。
 
(3)外部考察,主要是根據工作需要被培訓員工到異地參加相應的考察、參觀、培訓、交流的有的,以此增強對標桿企業的學習,增長職員見識,促進各項創新實踐在公司的落地。
 
2、個人提高(self- arise):主要是通過交流、研討、書籍閱讀和資格認證的形式展開。
 
(1)交流研討是通過團隊建設活動的選擇,相關主題組織研討進行經驗交流與分享。
 
(2)書籍閱讀:通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍,獲取各方面知識技能素養的提升。
 
(3)資格認證:是員工通過參加各種職稱或者職業資格培訓和考試獲得相應資格認證。
 
3、導師輔導(coaching):是只有公司的前輩指導學習,包括導師一對一輔導和高層領導示范兩種形式,導師一對一輔導,就是我們經常說的師傅帶徒弟的形式,高層示范是指與高層管理者接觸,定期進行職業談話,在談話的過程中不斷學習提升自己。
 
4、行動學習(task assignment):是指學員在實際的工作行動中進行學習,主要的形式在實際工作中歷練,通過崗位輪換,學習各種工作技能等形式。
 
以上就是我們所說的TACT培養模式。
 
了解了培訓的方法,那么具體的培訓課程從哪里來呢?一般對干部的培訓內容主要來源于三個方面:
 
1、是公司發展戰略,文化導向及干部管理政策要求;
 
2、將對員工的職業測評結果作為定制培訓內容的參考依據;
 
3、是員工的個人需求;
 
4、是公司內部舉辦的各類專業系列培訓課程。
 
在培訓的過程中,還要注意對整個過程的把控和的培訓效果的評估。
 
案例
 
京東在干部培養方面有一個“備份原則”。京東規定在副總監級別以上的職任兩年后,必須培養出公司認可的繼任者,那么這個繼任者就相當于備份。要是你在管理崗位做了兩年還是沒能培養出公司認可的繼任者,這時公司就會要你走人。
 
當然,京東發展很快,業務一直快速發展且不斷拓展新的業務,所以管理者不用擔心有了繼任者,公司就隨時能把他開掉。只有一個會培養人才的管理者才可能被調到更高的位置,相反的,如果沒有繼任者,一旦管理人員離職,這個部門業績在短時間內可能會受很大影響,所以公司要避免出現類似情況,應該對重要管理崗位都要有備份。
 
培養繼任者也是管理者對公司的一種責任。
 
 
 
思考
 
如果在小公司,職位沒有上升空間,管理者會擔心教會徒弟餓死師傅,從而不愿為公司培養儲備干部,身為公司的HR,如何解決這個難題?
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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