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如何做好薪酬體系設計
2020-06-05 11:26:40 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:116次 評論:0
 
 
薪酬體系設計根據企業的實際情況,并緊密結合企業的戰略和文化,系統全面科學的考慮各項因素,并及時根據實際情況進行修正和調整,遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則,充分發揮薪酬的激勵和引導作用,為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系,從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用,如人員選拔、培訓和績效評價等。
 
1.戰略導向原則
 
企業的薪酬管理不僅僅是一種制度,更是一種機制,應該將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來,使薪酬管理在實現企業發展戰略方面發揮重要作用。在薪酬設計中,應驅動和鞭策那些有利于企業發展戰略實現的因素得到成長和提高,使不利于企業發展戰略實現的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬管理的上述作用是通過制定恰當的薪酬策略來實現的,薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略、薪酬支付策略以及薪酬調整策略等幾個方面。
 
2.相對公平原則
 
公平包括三個層次:結果公平、過程公平和機會公平。機會公平是最高層次的公平,其能否實現受到企業管理水平以及整個社會發展水平的影響。員工能夠獲得同樣的機會是一種理想狀態,因此在薪酬決策過程中要適度考慮機會公平;組織在決策前應該與員工互相溝通,涉及員工切身利益問題的決策應該考慮員工的意見,主管應該考慮員工的立場,應該建立員工申訴機制等。
 
薪酬制度本身的設計就是為了實現過程公平,應該保證制度得到切實、有效的執行,保證制度的權威性和嚴肅性,因此在薪酬設計和薪酬分配過程中要體現過程公平。
 
結果公平包括三個方面:自我公平、內部公平和外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬比較后的滿意感覺,人的本性決定人往往是不知足的,因此對于自我公平來說,企業應該追求的是相對公平;內部公平和外部公平是薪酬設計應該注意的問題,因為只有實現內部公平和外部公平,才不會導致員工不滿意。
 
結果公平是所有企業最應關注的問題,同時企業不能忽視過程公平問題,因為過程不公平會對結果公平帶來影響,如果只關注過程公平而忽視結果公平,那過程公平是沒有意義的。事實上,很多企業實行的薪酬保密制度是與過程公平原則相違背的,但這也有其存在的道理,因為只有在保證結果公平的前提下,過程公平才有意義;如果結果不公平,追求過程公平是沒有意義的。
 
3.激勵有效原則
 
在績效管理模型中我們知道,激勵效應、技能因素、外部環境、內部條件是影響績效的四個因素。在這四個因素中,只有激勵因素是最具主動性、積極性的因素,因此只有實現激勵效應,個人績效和組織績效才能得以提升。
 
激勵有效原則主要體現在激勵內容和激勵方式要符合個體實際情況,以下幾個方面應該得到企業管理者的重視:
 
(1)在我國目前發展階段下,績效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用,因此在激勵內容上,應該詳細研究固定收入與浮動收入的比例關系,在固定收入滿足員工生活基本需要前提下,應加大績效工資、獎金等激勵薪酬的比重;另一方面,在重視物質激勵作用的同時,不能忽視精神激勵的重要作用。
 
(2)在激勵方式上,首先應該加強激勵的及時性。很多企業獎金全部采用年終發放形式,延遲發放時間太長往往使績效考核數據信息存在偏差,如果獎金分配過程中缺乏透明度,將導致員工不會將工作業績與獎金多少建立直接聯系,這將大大降低獎金的激勵作用。
 
其次,要平衡使用正激勵和負激勵:
 
(3)企業在進行薪酬設計時要充分考慮薪酬激勵作用的投入產出關系,因為薪酬激勵是有成本的,成本就是對人力資源額外的投入,產出就是公司效益的增加。應該對給公司創造更多價值的環節給予更多激勵,不能給公司創造更多價值的環節則給予較少激勵。
 
(4)激勵效應要發生作用首先需解決內部公平問題,而真正解決內部公平問題要根據員工的能力和貢獻大小將薪酬適當拉開差距,讓貢獻大的獲得較多報酬,以充分調動他們的積極性。不同的崗位價值不一樣,同一崗位不同任職者能力也有差別,因此員工貢獻不可能一樣大。如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬,表面來看似乎是平等的,但事實上卻是不公平的。因此,進行薪酬設計時要將員工收入根據崗位因素、個人因素、業績因素等方面適當拉開差距。
 
(5)企業在進行薪酬設計時,要將不同層級員工間收入適當拉開差距,調動員工的積極性和工作熱情,讓員工看到奮斗的目標和方向;另一方面,這個差距也不能過于懸殊,過于懸殊的薪酬政策容易導致員工內部不公平,影響員工的積極性,影響上下級之間的工作關系,拉開上下級之間的距離,不利于團隊氛圍的形成。
 
4.外部競爭原則
 
高薪收入對優秀人才具有不可替代的吸引力,因此若要保留和吸引優秀人才,企業薪酬水平應該具有一定的競爭力。
 
在薪酬設計時應考慮以下兩個方面:
 
(1)勞動力市場供求狀況是進行薪酬設計必須考慮的因素。目前,我國人力資源市場的主要特征是:新畢業大學生、基層管理人員、普通專業技術人員供給充足,人力資源總量供大于求;而中高層管理人員、中高級專業技術人員還比較缺乏,尤其是某些行業高級管理人員、高水平的專業技術人員更是供不應求;技術工人尤其是高水平技術工人也比較缺乏;普通操作工人供求存在嚴重結構失衡,除某些地區供過于求外,我國大部分地區存在嚴重供不應求。
 
對人力資源市場供應比較充足、工作經驗要求不高的崗位,不宜一開始就提供太高的薪酬,應該提供一個具有適度競爭力的薪酬,或者不低于市場平均水平的薪酬,根據業績表現淘汰不合格者,同時給業績優秀者留出足夠的晉級空間。對于中高層管理崗位、中高級專業技術人員,應根據人力資源市場價格,提供具有競爭力的薪酬。對于企業發展所需的戰略性、關鍵性人才,薪酬水平應在市場上具有一定的競爭力,以便保留和吸引這些人才。
 
(2)公司行業地位、人力資源儲備以及公司財務狀況都是企業進行薪酬設計時考慮的必要因素。
 
如果公司在行業內具有重要地位,員工以在該公司工作為榮,那么一般情況下不必采取市場領先薪酬策略,因為員工在這里工作除了獲得經濟性薪酬外,還獲得了其他非經濟性薪酬,比如社會地位、培訓發展機會等;如果公司在行業內不是處于領先地位,那么薪酬就不能低于行業平均水平,否則就存在著難以招聘到優秀人才以及優秀人才流失的風險。
 
公司人力資源儲備比較充足,說明公司整體薪酬水平(經濟性薪酬和非經濟性薪酬)是令員工比較滿意的,因此在進行薪酬設計時,薪酬水平不應進行大幅度提高;如果公司處于快速發展階段,人力資源儲備嚴重不足,應及時調整薪酬策略,使員工薪酬水平保持一定的競爭力。
 
如果公司盈利情況較好,為股東創造了更多價值,可以適度提高員工的收入水平,以實現股東、管理者和員工的多贏局面;如果公司盈利情況比較差甚至虧損,員工尤其是中高層管理者薪酬水平應該受到一定的影響。
 
5.經濟性原則
 
薪酬設計必須充分考慮企業自身發展特點以及支付能力,平衡股東和員工利益的關系,平衡企業的短期和長期發展。薪酬設計要進行人工成本測算,將人工成本控制在一個合理范圍內,以下幾個方面應該得到管理者的重視:
 
(1)吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業為了吸引和保留優秀人才,不惜一切代價提高薪酬標準,其實這是不可取的。吸引人才的方式方法有多種,除了優厚的薪酬外,良好的工作條件、和諧的人際關系、施展本領的舞臺和職業發展空間等都是非常重要的因素,如果一味提高薪酬標準而在其他方面仍存在較大欠缺,那么高薪不僅不會帶來預期效果,可能還會帶來嚴重的負面影響——首先大大增加了企業的人工成本,其次可能會引起薪酬內部不公平,對其他員工的積極性帶來嚴重影響。
 
(2)進行薪酬設計時要進行人工成本測算,詳細分析人力資源投入產出關系。如果高薪吸引了優秀人才,但卻發揮不了作用,創造不出預期績效,這樣的高薪也就失去了意義。
 
(3)進行薪酬設計時,要根據行業特點以及公司產品競爭策略制定適合的薪酬策略。
 
對于資本密集型企業,人工成本在總成本中的比重較小,應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上,不必過分計較支付水平的高低。
 
對于勞動密集型企業,人工成本在總成本中的比重較大,因此需要詳細進行外部市場薪酬調查分析,給員工支付合適的薪酬水平,薪酬水平與行業薪酬水平要基本一致。
 
對于知識密集型企業,一般情況下人工成本占總成本比重較大,而對這類企業而言,高素質的人才是企業發展不可缺少的,因此薪酬水平應該在行業內具有一定的競爭力,同時應仔細研究公司產品或服務價值創造過程,分析各環節所創造的價值,給予員工合適的薪酬水平,平衡股東、管理者和員工的利益。
 
6.合法原則
 
薪酬設計要遵守國家法律、法規和政策規定,這是薪酬設計最基本的要求。特別是有關國家強制性規定,企業在薪酬設計中是不能違反的,比如最低工資制度、加班工資規定、員工社會養老保險規定、帶薪年休假制度等,企業必須要遵守。
 
 
基本步驟
為實現上述目標,薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則,細致入微地開展一系列工作,才能使方案切合實際且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。
 
薪酬調查
 
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題,是整個薪酬設計的
 
基礎,只有實事求是的薪酬調查,才能使薪酬設計做到有的放矢,解決企業的薪酬激勵的根本問題,做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面:
 
1)企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計,從薪酬水平的三個公正(內部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
 
2)進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
 
3)薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如:盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
 
確定薪酬原則和策略
 
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計后續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上,確定薪酬分配的依據和原則,以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略,例如不同層次、不同系列人員收入差距的標準,薪酬的構成和各部分的比例等。
 
職位分析
 
職位分析是薪酬設計的基礎性工作?;静襟E包括:結合企業經營目標,在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系;然后進行崗位職責調查分析;最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
 
崗位評價
 
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據,方法有許多種,企業可以根據自身的具體情況和特點,采用不同的方法來進行。
 
薪酬類別的確定
 
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求,對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別,例如:企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制,管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技能工資制,營銷序列人員可以采用提成工資制,企業急需的人員可以采用特聘工資制等等。
 
薪酬結構設計
 
薪酬的構成因素反映了企業關注內容,因此采取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時,往往綜合考慮以下幾個方面的因素:一是職位在企業中的層級,二是崗位在企業中的職系,三是崗位員工的技能和資歷,四是崗位的績效,分別對應薪酬結構中的不同部分。
 
折疊編輯本段設計方法
第一步首先展開對企業的工作分析,確定企業需要什么樣的崗位,并建立相關崗位的崗位說明書,這是薪酬體系設計的基礎。
 
第二步是建立一套科學的崗位評價方法,評價各個崗位的重要性或"相對價值",并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中,以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級,秘書這個崗位的工資定為5級,而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法,可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。
 
第三步展開薪酬調查,并由企業根據自己的薪酬政策確定 每個工資級別的薪酬定位,比如確定應該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
 
第四步確定薪酬結構,這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例,也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間,并在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同,對應于不同的工資級檔。
 
折疊編輯本段設計程序
薪酬體系設計是一個龐大的工程,不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企業全體都參與的過程,是與其他人力資源管理部分緊密結合的過程。
 
折疊培育管理環境
薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業就能完成的。保證良好的管理環境,如同培育好的土壤:與上層溝通好,獲得支持;與中層溝通好,獲得配合;與員工溝通好,獲得認同。
 
折疊工作分析
工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上,為隨后的崗位評價奠定基礎。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現場工作日記/日志法,最后形成職位說明書和工作規范。職位說明書是描述工作執行者實際的工作內容、工作方法以及工作環境的書面文件;工作規范以職位說明書的內容為依據,說明工作執行者主要具備的知識、技能和經驗等。
 
折疊職位評價
職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程,主要方法有:排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法,它是選取若干關鍵性的薪酬要素,并對每個要素的不同水平進行界定,同時給各個水平賦予一定的分值,這個分值也叫做"點值"或"點數",然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估,得到每個職位的總點數,以此決定職位的相對薪酬,保證組織內部薪酬的公平性。
 
著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務所承擔的責任是最主要的付酬因素,每個要素是用一個多維矩陣的形式表現出來的。
 
折疊薪酬市場調查
由于由自己做薪酬調查效果難以保證,一般可以到咨詢企業購買市場薪酬調查報告。但由于企業之間同一職位名稱而工作內容的非同一性,再加上市場調查結果是統計分析后的總體性,所以,市場調查結果也只是起到參考作用,具體到企業的薪酬設計,需要結合企業的實際情況,包括企業規模、盈利情況、員工層次等等。
 
折疊其他制度銜接
上面已經提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的,而是相互聯系、相互影響的。比如,薪酬設計出來以后,對招聘工作有指導作用,而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結果決定的,績效考核的結果又影響到培訓、晉升等,這些進而又影響薪酬。所以,設計薪酬體系,是一個龐大的工程,需要全體員工的參與和認可。
 
折疊編輯本段相關問題
短期與長期的結合
 
月工資給員工帶來的是短期激勵,是為了滿足員工的基本生活需要。那么,隨著員工級別的提高,其工資也會隨之上漲,特別是對于企業中高層管理者和骨干員工,其薪酬應如何發放才能產生很好的激勵作用呢?
 
這時就需要引入長期激勵機制,包括股票期權、遞延支付、bonus pool等等。聯想集團在1985年拿出35%的股份按比例分配給初創人員和其他員工,有效地激勵了士氣,也增加了企業凝聚力,使之不斷發展并成為我國電子百強之首。長期激勵方案目的是使員工與企業成為利益共同體,雙方為企業的未來一起承擔風險,共享收益。所以,長期激勵方案設計的好,將是增加企業凝聚力的重要手段。
 
個人與團隊
 
為了強化激勵,企業往往過分強調員工個人的考核與激勵,但如果過分強調個人的作用,必將會影響員工之間的協作精神,從而影響組織整體的運作能力,最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。絕大多數關于激勵方案已經被應用到團隊中,然而,也不能說團隊激勵的效果絕對好,如果團隊不超過8人到12人,并且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話,團隊激勵方案的實施效果將是最好的。但如果工作的性質屬于個人創造性的,再過分強調團體的利益,就會導致員工吃大鍋飯的思想。
 
新員工與老員工
 
由于企業創業者在創業初期風險大,收入少,投入多,為了激發創業者的創業激情,企業往往描繪未來的美景,給員工承諾一個金色的世界。當企業發展起來后,新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻分享今天的成果,甚至一些企業的初始投資者始終保持企業剩余價值的獨享權,這樣,外部的優秀人才進入企業后找不到創業的感覺,甚至感到被老員工剝削。一個企業如果不能不斷地吸取外部優秀人才并激發其創業激情,不能及時補充新的血液,企業的機能必將逐步退化,最終導致企業的死亡。
 
另一個問題是上面提到的工資密集現象。一般情況下,同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要創造出高的工作績效,體現在薪酬上也應該有相應的差別。其中相差的比例和額度要根據組織的業務,具體職位的特點而有所不同,這也要求人力資源部既了解組織業務和各職位特點、熟悉每個員工的情況,又要根據時間的推移調整工資范圍,保證薪酬在組織內部的相對公平性和外部的競爭性。
 
既要避免工資密集現象發生,設計出比較合理的差別,又能吸引新人才加盟,讓新員工看到其在公司未來的發展。讓新老員工一起向前看,形成利益共同體,共同做事業??偠灾?,在設計薪酬體系時,必須考慮企業文化,組織的核心價值觀以及企業的歷史狀況和未來發展,既要吸收新鮮血液,又要考慮到老員工的歷史貢獻,避免不和諧的氛圍。
 
從整體上講,企業薪酬體系設計是一種戰略決策,與企業經營發展方向、行業特點、競爭環境、企業歷史和文化等密切相關,"牽一發而動全身",在推行新的薪酬制度時一定要慎重而行。
 
折疊編輯本段設計目的
薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的,并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系,從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用,如人員選拔、培訓和績效評價等。
 
在一個設計良好的薪酬體系中,員工會感覺到,相對于同一組織中從事相同工作的其他員工,相對于組織中從事不同工作的其他員工,相對于其他組織中從事類似工作的人而言,自己的工作獲得了適當的薪酬。比如,一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對于組織中的其他工作,自己的工作獲得了公平的薪酬(即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多,組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少),她就感到了內部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言,自己的薪酬也是公平的話,她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果她認為相對于組織中的其他書記員,自己的薪酬也是合理的,那么,她就感到了個體公平性(individual equity)。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件,它就越是能夠有效地吸引、激勵和保留它所需要的員工,來實現組織的目標。
 
薪酬體系設計是具有挑戰性的,它既是一門科學,同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程,這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此,一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的,而應該根據需要隨時進行監控和調整。
 
讓人才脫穎而出,給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜,好的薪酬機制要讓強者更強,
 
薪酬體系設計
薪酬體系設計
鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計,每年加個一二百元,以示對員工長期服務的肯定,其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務,必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會,已經獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工,每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升,這批員工在企業里長生不老,光聽話不做貢獻。不如考慮,對于長期服務的員工,設立相應的長期服務獎,以榮譽+適當獎勵的方式去體現。
 
吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則:對外具備競爭力,對內具備公平性,對個體具備激勵性。比如工業品企業,一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪,那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行,回報太低。在設計員工薪酬時,我們必須尊重市場的規律,以確定薪酬的標準。
 
基本的安全保障。員工與企業的關系中,員工相對處于弱勢,是風險較大的一方,所以員工本身具備不安全感,所以員工希望企業能與其簽定合同,能給他買保險,能及時發放工資,這都是源于安全的保障需求,做為企業管理者我們必須重視這種需求,特別是在營銷人員的薪酬設計中,首先得讓員工有安全感,員工才會愿意去為企業打拼。
 
價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單,一共分為四級,員工一級、主管一級、經理一級、總監一級,這樣是有問題的。同為部門經理,技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣,但他們拿的薪酬卻一樣,肯定貢獻大的那個人會不平衡,這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的,而是必須基于崗位價值,回歸到該崗位對企業的貢獻上來。
 
結成利益共同體。很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心,因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監,今年公司賺了2000萬,他非常不高興,為什么呢?因為去年公司賺200萬時,他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬,他還是拿12萬年薪,他覺得分紅不均,覺得嚴重心理不平衡,這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了,自己什么好處都沒有,是不會賣命工作的。所以,在設計高管人員薪酬時,我們要考慮分紅、甚至股份的設計,都是為了將中長期的利益結合起來,形成利益共同體。
 
折疊編輯本段設計策略
薪酬策略是指企業確定薪酬時,與外部薪酬水平相比較所采取的薪酬水平定位。通俗的說,就是確定企業的薪酬與市場水平相比較所處的層次。一般有三種策略:
 
市場領先策略 薪酬水平在市場居于領先地位,高于市場平均水平
 
市場協調策略 又稱市場平和策略,即薪酬水平在市場居于中等水平,與市場平均水平持平;
 
市場追隨策略 即薪酬水平在市場居于比較低水平,跟隨市場水平。
 
事實上,在實際操作中,很多企業采用的是混合性薪酬策略,即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略,而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說,對企業的關鍵崗位人員采用市場領先策略,對普通崗位人員采取市場協調策略,對可以替代性強的幾層崗位采取市場追隨策略。
 
折疊編輯本段八項細節
薪酬是一個極其敏感的話題,做好薪酬體系的設計與管理不是一件容易的工作,如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥,就可能會影響到勞資關系的穩定,輕則影響員工的工作積極性,說嚴重點會影響到企業的穩定和可持續發展。
 
如何設計具科學性、合理性、系統性的薪酬體系,做到按勞分配,多勞多得,公平公正呢?HR薪酬經理在設計薪酬體系時,要注意以下八項細節:
 
1、注意薪酬結構要合理
 
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理,基本工資對企業來說一般是通用型,滿足當地最低工資水準,體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析,來分析崗位的價值,做出科學準確的崗位評估,來體現職位薪水的高低,滿足員工內部薪資平衡心理,績效薪是根據績效結果的達成,來確定績效工資多少,企業內不同層次的員工,績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%,中層20-30%,基層10-20%;而年資屬于內部普調工資,應體現工資的平衡公平性,加班工資的計算則要體現工資的合法性。
 
2、注意薪酬水準具競爭力
 
薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此,如果一個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準,同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等,就容易造成員工流失,直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目標的實現。
 
3、注意執薪公正,做到同工同酬
 
如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬,員工就會認為自己受到不公正待遇。因此,員工在工作中就會產生消極怠工,降低努力程度,在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話,或許他的做法給企業造成的損失不會太大,但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管,他的消極工作態度,甚至是辭職離去,給企業造成的損失將難以估量。
 
4、注意同級別、同層次員工分工合理,勞逸平均
 
如果一家企業中,在同一層次和同一級別的員工中,有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有,而有些員工卻無事可做,喝茶聊天,這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致,其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往,公司的員工一定會是牢騷滿腹,輕則造成內部不團結,影響士氣,重則造成員工消極、人心不穩,跳槽頻繁。
 
5、注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
 
中高層管理或技術人員確是屬于企業核心人才,所產生的價值確實不一樣,工資水準也不一樣。但如果出現企業中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上,則基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化,基層員工情緒低落,士氣下降,整個公司將出現死氣沉沉的局面,而中高層的工作也難以開展。
 
6、注意調薪有依據,績效考評公平、公正、公開
 
企業內崗位的調薪,做好了能激勵員工的士氣,做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪,或績效評估不公正,都會導致員工對企業的薪酬系統產生懷疑,甚至不滿,調薪必須有依據,講原則,重激勵。
 
7、注意薪資計算準確,發放及時
 
企業不能夠做到準時發放薪資,薪資計算經常出現錯誤,都會導致員工對公司的信用產生疑問,很可能致使公司名譽遭受損失,也可能使外部投資者對該企業喪失信心,同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規,得不償失。
 
8、注意公司利潤與員工適當共享
 
企業是個利益共同體,利潤大家創造,收益共同分享。因此,企業利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業績的員工進行分享。同時,注意分配的度。如果分給員工的過少,可能會導致員工不滿,影響員工工作的積極性;分給員工的過多,這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠發展的需要,與前者相比,公司的損失更大。一般優秀企業如華為、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員工分配,這同期股期權的激勵還不一樣。
 
折疊編輯本段核心原理
1:薪酬永遠只保障強者的利益,讓平庸者向強者過度,讓弱者自動淘汰!
 
2:干什么活發什么錢,員工很多時候搞不清楚怎么能拿到高的報酬,于是就按照自己的方式去干活,員工很多時候離職是因為沒有發展的空間和施展才華的機會。
 
3:晉升大于薪酬,也叫發展大于現在,這也叫對員工期望值的管理。
 
4:樹立標桿,要讓員工看到通過機制,努力能掙到更高的報酬。
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Tags:勞聯 紀德力 勞務外包十大品牌 勞務派遣 人事代理 責任編輯:laolian
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